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編者按：鮑勃·艾格是美國知名商人及傳媒高管，在 2005 年到 2020 年擔(dān)任迪士尼首席執(zhí)行官。艾格接下職務(wù)時(shí)，迪士尼股價(jià)為 23.8 美元，宣布卸任時(shí)股價(jià)漲至 128 美元，翻轉(zhuǎn)為 15 年前的 5 倍以上，他是怎么做到的呢？本文來自編譯。

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(資料圖片)

2005 年 3 月的一個(gè)星期六，鮑勃·艾格（Bob Iger）給史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）打了電話。他剛剛被任命為華特迪士尼公司的新任首席執(zhí)行官，他想與喬布斯接觸，因?yàn)槠た怂梗▎滩妓沟碾娪爸破瑥S）與迪士尼之間的關(guān)系已破裂許久。艾格一直認(rèn)為迪士尼應(yīng)該收購皮克斯，所以他問喬布斯，他們是否有辦法再次合作。喬布斯回答說?！昂冒?，我看不出事情會(huì)有什么不同，但是，當(dāng)然，當(dāng)塵埃落定時(shí)，讓我們保持聯(lián)系?！?/p>

2006 年，迪士尼以 74 億美元的價(jià)格收購了皮克斯，而這只是為了擴(kuò)張迪士尼商業(yè)版圖（專營權(quán)及收益可觀的 IP）的第一筆收購，后來鮑勃·艾格又收購了《星球大戰(zhàn)》、漫威、21 世紀(jì)福克斯等 IP。

作為經(jīng)理和教師的兒子，艾格通過年復(fù)一年的努力爬到了公司的頂峰。1974 年，他從 ABC（美國廣播公司）電視布景助理干起。后來，他逐漸升職為 ABC 娛樂公司的負(fù)責(zé)人，然后是其母公司 Capital Cities/ABC（首都城市傳播公司）的 CEO。

在 1995 年迪士尼收購 ABC 的 10 年后，艾格在 2005 年成為整個(gè)集團(tuán)的首席執(zhí)行官。在任職 15 年后，他于 2020 年退休，并決定專注于寫回憶錄。在這本書中，我們發(fā)現(xiàn)了成為一個(gè)偉大領(lǐng)導(dǎo)者需要的素質(zhì)以及他所信奉的核心原則。在這篇文章中，我也會(huì)用自己的一些經(jīng)歷來闡釋艾格書中的例子。

一．不要讓野心阻礙機(jī)會(huì)的到來

一心想著未來的工作或項(xiàng)目，你就會(huì)對(duì)自己所處的位置不耐煩。你對(duì)目前所擁有的責(zé)任不夠重視，所以野心帶來的后果可能會(huì)適得其反。重要的是要知道如何找到平衡點(diǎn)——做好工作；要有耐心；尋找機(jī)會(huì)參與進(jìn)來，發(fā)展和成長；通過態(tài)度、精力和專注度，讓自己成為老板們感到機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)必須求助的人之一。

人們很容易對(duì)渴求的晉升感到不耐煩，然后因?yàn)榍蠖坏眯挤艞?。艾格知道，由于他在迪斯尼的職業(yè)生涯非常長，他有機(jī)會(huì)在某一天成為首席執(zhí)行官，但他從不知道這件事究竟何時(shí)會(huì)發(fā)生。在他升職之前，公司的首席執(zhí)行官一直是邁克爾·艾斯納（Michael Eisner），艾斯納在過去 21 年里一直掌管著公司。

在我朝九晚五的工作中，我曾多次目睹野心是如何阻礙了機(jī)會(huì)，甚至也阻礙了進(jìn)步。我記得一個(gè)同事抱怨沒有得到加薪（在一個(gè)聚會(huì)上，大多數(shù)人都開始醉了），而她是在幾個(gè)月前才開始在這家公司工作的。

在接下來的 2 到 3 年里，她成功地獲得了一系列不錯(cuò)的晉升，當(dāng)我們被收購時(shí)，她很好地發(fā)揮了自己的優(yōu)勢(shì)，換了一個(gè)部門，擔(dān)任另一個(gè)更重要的角色。她一直做得很好，但她最近宣布辭職，將在月底離開公司。除非你對(duì)自己的工作不滿意，否則沒有充分的理由去這么做。但她太急躁了，想爬得更高，所以她把目光投向另一家公司的另一個(gè)職位。除非她改變對(duì)成功的態(tài)度，學(xué)著去培養(yǎng)耐心，否則她很可能也會(huì)對(duì)這個(gè)新職位感到厭煩。

二．領(lǐng)導(dǎo)者不能悲觀

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你不能把這種悲觀情緒傳遞給周圍的人。這是對(duì)士氣的破壞，它會(huì)耗盡精力和靈感。決策應(yīng)該是以一種保護(hù)性、防御性的姿態(tài)做出的。

鮑勃·艾格用一個(gè)非常簡單的惡性循環(huán)總結(jié)了領(lǐng)導(dǎo)力中的悲觀主義問題，如圖所示（悲觀主義-偏執(zhí)疑慮-戒備心重-討厭風(fēng)險(xiǎn)）：

艾格的前任邁克爾·艾斯納以悲觀著稱，在他任職的后期，隨著壓力增加，悲觀情緒越來越嚴(yán)重。正如艾格所指出的，“悲觀的態(tài)度成為了常態(tài)，這讓他失去了隊(duì)伍，變得越來越與世隔絕?！?/p>

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，其實(shí)沒什么完美的方法處理壓力，但如果你讓它妨礙了你的決策，它將對(duì)你的公司更加不利。許多年前，在我們被收購之前，甚至在疫情發(fā)生之前，我們的初創(chuàng)公司做得不是太好。我們擅長與新客戶簽約，但不善于在他們的合同到期后留住他們，結(jié)果到了年底，我們的資金不斷流失。到了這一步，投資者就會(huì)開始對(duì)是否注入更多現(xiàn)金感到猶豫。

我的首席執(zhí)行官和管理團(tuán)隊(duì)沒有屈服于壓力，也沒有失去冷靜，而是聚在一起，決定徹底改變做事的方式。他們實(shí)施了 OKR 戰(zhàn)略（Objective Key Results 目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果），這是一個(gè)基于總體長期目標(biāo)和持續(xù)進(jìn)展的框架，而不是硬性的短期目標(biāo)。結(jié)果，這個(gè)策略確實(shí)拯救了公司。在實(shí)施該戰(zhàn)略一年多后，我們的首席執(zhí)行官以 3000 萬美元的價(jià)格賣掉了這家公司，并在 48 歲的時(shí)候退休。

三．公司文化以優(yōu)先事項(xiàng)為基礎(chǔ)

如果領(lǐng)導(dǎo)者不說清楚他們的優(yōu)先事項(xiàng)，那么他們周圍的人就也不知道他們自己的優(yōu)先事項(xiàng)應(yīng)該是什么。時(shí)間、精力和資金都被浪費(fèi)了。組織中的人遭受不必要的焦慮，因?yàn)樗麄儾恢浪麄儜?yīng)該專注于什么。效率低下，挫折感增強(qiáng)，士氣低落。你可以為周圍的人（當(dāng)然也包括他們周圍的人）的士氣做很多事情，只要把‘猜測(cè)’從他們的日常生活中移除就行了。

在宣布邁克爾·艾斯納將卸任首席執(zhí)行官時(shí)，董事會(huì)就在尋找替代者了，于是鮑勃·艾格開展了一項(xiàng)內(nèi)部活動(dòng)，以獲得盡可能多的董事會(huì)成員和決策者的支持。其中一些方法是勾勒出公司應(yīng)該依靠的三個(gè)明確的戰(zhàn)略優(yōu)先事項(xiàng)，以便向前推進(jìn)：

1. 將公司的大部分時(shí)間和資金投入到創(chuàng)建高質(zhì)量的品牌內(nèi)容上。

2. 最大限度地?fù)肀Ъ夹g(shù)，首先使用它來創(chuàng)造更高質(zhì)量的產(chǎn)品，然后以更現(xiàn)代、更與人們息息相關(guān)的方式接觸到更多的消費(fèi)者。

3.成為一家真正的全球性公司。迪士尼擁有廣泛的影響力，但它需要更好地滲透到某些市場(chǎng)，特別是像中國和印度這樣的世界上人口大國。

在艾格擔(dān)任首席執(zhí)行官的 15 年里，這三個(gè)優(yōu)先事項(xiàng)決定了公司的發(fā)展方向，它們幫助他做出決策，并圍繞共同的愿景建立起一種文化。以下是艾格為每個(gè)戰(zhàn)略支柱做決定的例子：

1.迪士尼最大的一些項(xiàng)目都是在艾格的任期內(nèi)制作的，這在一定程度上要?dú)w功于收購了皮克斯工作室。

2.創(chuàng)建 Disney+ 是為了將流媒體帶給盡可能多的觀眾。這對(duì)公司來說是一個(gè)巨大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)檫@意味著他們會(huì)將其所有內(nèi)容從 Netflix 撤出，損失數(shù)億美元的版權(quán)許可費(fèi)。但從長遠(yuǎn)來看，這一押注獲得了回報(bào)。

3.艾格在其任期內(nèi)最大的項(xiàng)目之一是在中國推出了上海迪士尼度假區(qū)，這也是世界上最大的度假區(qū)之一。

四．管理自己的時(shí)間，尊重他人的時(shí)間

邁克爾·奧維茨（Michael Ovitz）曾在迪士尼擔(dān)任過幾年的聯(lián)席首席執(zhí)行官。鮑勃·艾格回憶說，有一次與他開會(huì)，不得不在外面坐了 45 分鐘，等待奧維茨完成與比爾·克林頓（Clinton）的電話。另一次會(huì)議被湯姆·克魯斯（Tom Cruise）的電話打斷，還有一次被馬丁·斯科塞斯（Martin Scorsese）打斷。正如鮑勃·艾格在他的回憶錄中寫道：

一個(gè)又一個(gè)的會(huì)議不是被取消，就是被重新安排，或者被縮短，迪士尼的每個(gè)高管都在背后竊竊私語說他是一個(gè)多么糟糕的人。

你面對(duì)的人不管是湯姆·克魯斯也好，馬丁·斯科塞斯也好，還是一個(gè)普通員工也好，都不重要。最優(yōu)秀的管理者會(huì)明白，時(shí)間管理是經(jīng)營成功公司最重要的組成部分。如果你和某人有一個(gè)會(huì)議，你有責(zé)任確保會(huì)議不會(huì)被打斷，并且你能給對(duì)方以充分的關(guān)注。沒有什么比讓一個(gè)人感到不重要或不被傾聽更糟糕的了。他們會(huì)沮喪地離開那個(gè)會(huì)議，并且很可能將他們的憤怒傳遞給同事。

舉個(gè)例子，我們的首席執(zhí)行官總是對(duì)在他辦公室里開會(huì)的人給予充分的關(guān)注，不管他是在和經(jīng)理、技術(shù)員還是實(shí)習(xí)生談話。即使在正式的工作環(huán)境之外，我記得和他一起吃午飯的時(shí)候，他也是全身心地投入到談話中，注視著我的眼睛，談?wù)撍纳蟼€(gè)周末，他的冥想精修，或者聊聊他每天在他家附近森林里跑步的事。

《復(fù)仇者聯(lián)盟4：終局之戰(zhàn)》是迪士尼的第 20 部漫威電影，也是電影史上首周表現(xiàn)最成功的影片。將這 20 部電影加在一起，平均總收入超過 10 億美元。迪士尼發(fā)行的 5 部《星球大戰(zhàn)》電影的總收入接近 50 億美元。在艾格的任期內(nèi)，華特迪士尼公司的市值從 48 億美元增長到 2570 億美元，增長了 5 倍多。

可以說，艾格的任期對(duì)迪士尼來說是成功的，主要原因不是他專注于賺更多的錢，而是因?yàn)樗阎攸c(diǎn)放在了公司文化上，并擅長尋找擴(kuò)大公司影響力的方法。

人們有時(shí)會(huì)對(duì)大的波動(dòng)望而卻步，因?yàn)樗麄冊(cè)谏吓_(tái)之前就想好了不去嘗試的理由。困難其實(shí)沒有看起來那么難。只要有足夠的深思熟慮和承諾，再大膽的想法也能付諸實(shí)踐。

謝謝你的閱讀，也希望你能享受實(shí)踐的過程。

譯者：oakmoss

關(guān)鍵詞： 首席執(zhí)行官 悲觀主義 作為一個(gè)