某種程度上，私域運(yùn)營等同于會員運(yùn)營。實(shí)際執(zhí)行中，我們又往往會陷入為了做會員而做會員，為了做私域而做私域的惡性循環(huán)中，卻忽略了生意的本質(zhì)依舊是做好“人貨場”的分配與布局，還要為產(chǎn)品和服務(wù)營造良好的運(yùn)營環(huán)境。

脫離了這些經(jīng)營的根本，私域會員運(yùn)營等同于無根之木，無源之水。

【資料圖】

無論直營店、加盟店還是合伙制的方式，在連鎖行業(yè)中，營收模式、分錢邏輯、三大供應(yīng)鏈交付能力以及數(shù)據(jù)思維，是每個(gè)企業(yè)管理者務(wù)必重視的四個(gè)經(jīng)營維度。前西貝會員與數(shù)字化負(fù)責(zé)人劉瑞琦在走訪了十幾家連鎖門店企業(yè)后，這樣說道。

在他看來，這些早已超出了私域本身應(yīng)該關(guān)注的范疇，不謀全局者，不足謀一域，門店企業(yè)的通病就是用局部觀看，做全局戰(zhàn)略，這些都是以偏概全的理想和經(jīng)驗(yàn)主義者。

以下，enjoy：

前西貝會員&數(shù)字化負(fù)責(zé)人劉瑞琦

01 憑感覺設(shè)定營收結(jié)構(gòu)

見實(shí)：最近看到你在全國走訪了很多家企業(yè)，要不先講講你看到的企業(yè)現(xiàn)狀？

劉瑞琦：確實(shí)，最近幾個(gè)月一口氣深聊了十幾家大企業(yè)，包括正餐、快餐、團(tuán)餐、零售、醫(yī)美/美妝、消費(fèi)品行業(yè)等。算下來，所有門店數(shù)量加起來近2000家，年?duì)I收大概都在幾億到十幾億的規(guī)模。

和這些創(chuàng)始人，高管以及私域負(fù)責(zé)人聊完后，我發(fā)現(xiàn)他們普遍存在兩大問題，一是，一開始的定位就錯了，二是，不知道從哪里入手。究其根本在于他們對自身企業(yè)缺少全面分析，大多只是從單個(gè)部門和KPI角度思考私域會員業(yè)務(wù)。

見實(shí)：怎樣才算全面了解業(yè)務(wù)呢？

劉瑞琦：我認(rèn)為至少要建立四個(gè)維度的會員認(rèn)知，即，營收結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈交付、分錢邏輯及數(shù)字基建，其實(shí)這些已經(jīng)超出了私域運(yùn)營本身的范疇。

先說營收結(jié)構(gòu)，不管是一家店還是成百上千家，必須先從營收結(jié)構(gòu)上去看單店的營收。這關(guān)系到用戶對你的信任程度，也包括用戶是否能接受你產(chǎn)品的價(jià)格，核心是拆解企業(yè)的營收組成和成本結(jié)構(gòu)。

以餐飲連鎖門店為例，一方面是，成本結(jié)構(gòu)，包括人員成本、食材成本、財(cái)務(wù)成本、管理成本、品牌成本等，在此基礎(chǔ)上再去匹配不同的成本投入；另一方面是，五個(gè)關(guān)鍵的數(shù)據(jù)經(jīng)營指標(biāo)，一是，堂食、外賣、零售的各自占比；二是，周一到周五，周六到周日的營收情況；三是，客單價(jià)、桌均價(jià)，以及整個(gè)用戶生命周期的價(jià)值、單位時(shí)間內(nèi)用戶的消費(fèi)頻次、門店?duì)I收顧客收錢端等；四是，是否能對單店日營收，月度數(shù)據(jù)了然于胸，且能從“總量”到“個(gè)體”的支出占比分析透徹。

這種數(shù)據(jù)化分析的思維正是這些傳統(tǒng)企業(yè)老板最缺乏的，以至于在設(shè)置不同渠道的客單價(jià)時(shí)，往往會決策失誤。

最普遍的現(xiàn)象是大多數(shù)企業(yè)做私域其實(shí)是打著服務(wù)的旗號抬高客單價(jià)，如，門店的主營產(chǎn)品單價(jià)在20到30元左右，但是在私域中，產(chǎn)品價(jià)格體系時(shí)卻設(shè)置單價(jià)幾百元的產(chǎn)品或服務(wù)。不是說不可以，主要是轉(zhuǎn)化路徑太難，這背后有著巨大的溝通成本。

門店和用戶之間的溝通、交付價(jià)值，本身就是在二三十元的區(qū)間，即便轉(zhuǎn)到線上或做其他的賣場做，價(jià)格也不能不超過一倍，這個(gè)是大家對你的信任邊界，也是他們和你維持溝通的成本范圍。這里設(shè)計(jì)路徑的核心，是選擇和客單價(jià)相匹配的產(chǎn)品、服務(wù)去做。

見實(shí)：產(chǎn)品的客單價(jià)和私域會員中有哪些關(guān)鍵經(jīng)營認(rèn)知呢？

劉瑞琦：會員是一筆信任交易。品牌和顧客本來是二三十元的交情，突然要做200元的付費(fèi)會員，這中間企業(yè)就要花大量精力來建立更大的背書和足夠吸引人的會員權(quán)益。

因此，針對二三十元客單價(jià)的零售或者快餐的企業(yè)，我的建議是：設(shè)計(jì)線上零售產(chǎn)品，需要稍微往下降到跟客單價(jià)相當(dāng)?shù)囊粋€(gè)維度，同時(shí)，這也決定將來你做私域的方向和選品方向。

很多傳統(tǒng)企業(yè)的老板思維，并不是圍繞著市場需求做產(chǎn)品，反而是看自己能提供什么就去做什么。我印象比較深刻的一家快餐店，市場上的凍品預(yù)制菜客單價(jià)在50~60元，他非要以27元位切入，高額的經(jīng)營成本短期內(nèi)或許可以擔(dān)負(fù)，但由于長期利潤空間低，以至于無法支撐后續(xù)的產(chǎn)研與投放推廣，后來不得不做出讓步和提價(jià)。企業(yè)盲目設(shè)定目標(biāo)，自以為能做到別人做不到的價(jià)格和服務(wù)，在我看來只能說明不清楚這個(gè)領(lǐng)域的市場和用戶的訴求。

02 過度關(guān)注產(chǎn)品，忽略服務(wù)和環(huán)境

見實(shí)：從供應(yīng)鏈交付維度看呢，這方面對私域和會員運(yùn)營的影響有多大？

劉瑞琦：這個(gè)問題是連鎖、零售、餐飲行業(yè)，都關(guān)心的問題。對于零售行業(yè)而言，相對簡單，工廠生產(chǎn)出來發(fā)到門店的都是標(biāo)準(zhǔn)品，比較好管控；對于餐飲行業(yè)而言分為兩種，一是，預(yù)制菜形式；二是，原材料自加工形式。

交付形式越復(fù)雜，交付效果的變數(shù)就越大，對應(yīng)的門店管控能力更強(qiáng)，管理成本也更高。從庫房到門店，從門店到顧客，交付的不僅僅是產(chǎn)品，還有服務(wù)和環(huán)境交付。對于連鎖行業(yè)而言，產(chǎn)品、服務(wù)和環(huán)境構(gòu)成了整個(gè)門店對于顧客的交付。

如，我前段時(shí)間走訪的一家美妝企業(yè)，我問了他一個(gè)問題，你的產(chǎn)品交付是標(biāo)準(zhǔn)品，那么門店是零售店還是體驗(yàn)店？他很直接的就說是體驗(yàn)店，并強(qiáng)調(diào)自己有很好的銷售員和產(chǎn)品，還可以給用戶做一些試用等等。

但這是體驗(yàn)店的邏輯嗎？顯然不是，這只是一個(gè)體驗(yàn)式銷售環(huán)節(jié)而已。不管路走的對不對，產(chǎn)品可以再考究，但服務(wù)、供應(yīng)鏈的交付，才是你企業(yè)最核心的價(jià)值。

企業(yè)的供應(yīng)鏈，交付原本應(yīng)該是什么樣？能夠做成什么樣？這對于企業(yè)而言是必須要做明確的區(qū)分，當(dāng)然，這里沒有好壞之分，只是能夠把企業(yè)現(xiàn)狀描述出來，找到那些可以去整合、復(fù)用什么的資源，把人、貨、場的邏輯串聯(lián)起來，這是布局私域會員時(shí)需要優(yōu)先考慮的事。

見實(shí)：具體來看，私域或門店經(jīng)營中的人貨場應(yīng)該如何布局？

劉瑞琦：我們還是看連鎖門店行業(yè)，首先是“人”，有兩個(gè)詞會我們經(jīng)常會提到，一個(gè)是人效，一個(gè)是評效。人效和評效是依附在門店之上的，即，找到門店人員不忙的時(shí)間，也就是門店人員不忙的時(shí)候要讓他干什么，這個(gè)時(shí)間可能是顧客外賣或下午茶時(shí)間，是否可以復(fù)用人的時(shí)間去走外賣的產(chǎn)品。尤其需要注意的是，外賣產(chǎn)品不要和堂食產(chǎn)生太大沖突。

再然后是“貨”，從工廠到門店，門店到顧客的供應(yīng)鏈或配送方面的交付。比如，一家公司從原材料到加工，到研發(fā)，到生產(chǎn)，到配送怎么去做？這中間有哪些機(jī)會，有哪些產(chǎn)品能被提煉出來并且復(fù)用？

其次是“場”。找到一家品牌或機(jī)構(gòu)可復(fù)用的場地。比如我服務(wù)的一家餐飲公司，用場地來做外賣檔口或零售檔口。外賣時(shí)間做外賣出餐，其他時(shí)間做新零售窗口。當(dāng)你了解門店的實(shí)際運(yùn)營鏈路時(shí)，你會發(fā)現(xiàn)很多可復(fù)用的機(jī)會。

復(fù)用有兩個(gè)層面，一是，存量業(yè)務(wù)到店，二是增量業(yè)務(wù)到家。

結(jié)合品牌賽道去分析，如果企業(yè)屬于餐飲行業(yè)，無論是正餐，快餐，或者高端餐飲，都能找到一些行業(yè)的案例。這個(gè)行業(yè)中的案例，可能就是和你所找的方向有關(guān)。

做餐飲的想做魚煮菜，做化妝品的能夠去做課程，做零售的可能會做茶飲，都是有可能的，李寧也開始做咖啡了。所以，通過分析企業(yè)、分析行業(yè)賽道，去想辦法復(fù)用人、場地和整個(gè)公司的供應(yīng)鏈交付產(chǎn)品的核心能力去找到新的機(jī)會點(diǎn)。

03 分錢邏輯不清晰

見實(shí)：這里面還有什么關(guān)鍵維度是你和走訪的這些企業(yè)中，是必須要談的？

劉瑞琦：還有就是分錢邏輯。以企業(yè)的現(xiàn)狀為例，如果是直營，掙的錢都?xì)w老板？還是門店也會參與一些分成？分成比例是多少？如果是加盟商，只收加盟管理費(fèi)？還是也收供應(yīng)鏈管理費(fèi)？也收品牌使用費(fèi)？

從組織管理的維度看，分錢邏輯代表著你能夠在單位時(shí)間內(nèi)，獲得成功的可能性。比如，有的采用了師徒制，師傅帶徒弟、徒弟帶徒孫的邏輯，去推動整個(gè)組織發(fā)展，包括門店的管理方式，中間的營銷成本、管理成本，都要非常清楚。

上面提到的問題，都要先把這個(gè)事情描述清楚。比如海底撈、喜家德有“258”的分錢邏輯，這種分錢方式在一定情況下，保證了整個(gè)管理方式，以及企業(yè)發(fā)展的規(guī)模和速度。

不謀全局者，不足謀一域，對企業(yè)的了解越深入，信息掌握越全面，對自己的決策越有幫助。一把手不能完全脫離一線，要時(shí)刻了解整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營實(shí)情后，再做決策，再去考慮在單店、會員、私域運(yùn)營上去如何做。

04 數(shù)據(jù)分析能力欠缺

見實(shí)：和這些企業(yè)具體到交流，會員和數(shù)字化發(fā)展情況的維度上，分析哪些是關(guān)鍵？

劉瑞琦：無論是拉新、復(fù)購，還是轉(zhuǎn)介紹環(huán)節(jié)，都要實(shí)現(xiàn)數(shù)字化的管理。第一，要了解公司，從什么時(shí)候開始，以什么樣的方式做會員的；第二，現(xiàn)在的體量如何？包括會員數(shù)量，粉絲量，儲值用戶數(shù)，以及有沒有做付費(fèi)會員卡等方式。從宏觀和微觀的角度來看：

從宏觀數(shù)據(jù)的角度看門店經(jīng)營總體情況。企業(yè)管理者要了解近12個(gè)月的發(fā)展情況，一方面是，每個(gè)月新增與流失的差值，即凈增用戶是多少，具體的新增與流失的原因是什么等；另一方面是，要考慮關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)背后的關(guān)系，比如，如果你的企業(yè)有100家店，每天新增會員100個(gè)，一家店每天才均新增一個(gè)數(shù)據(jù)指標(biāo)，這肯定是有問題的。

那用什么來評判他做得好與不好呢？答案是根據(jù)客流情況、客流的百分比來進(jìn)行計(jì)算，客流除以訂單數(shù)，得到一個(gè)桌均人數(shù)，用整個(gè)客流除以桌均人數(shù)，再乘以50%，能夠得到用戶在線的情況。如果目前只有一個(gè)，而你理想狀態(tài)能有20個(gè)，這19個(gè)就是增長的發(fā)展空間。按照行業(yè)常規(guī)來分析，一家店每天至少20個(gè)用戶的新增，100家店應(yīng)該是2000個(gè)用戶新增；如果每天沒有2000個(gè)用戶新增，說明你的拉新環(huán)節(jié)出了問題。

如果在拉新上，沒有用戶基礎(chǔ)，所有工作重點(diǎn)就變成，想盡一切辦法把新增量先做起來，或者達(dá)到每天新增目標(biāo)值的80%，至少80%才可以達(dá)到一個(gè)及格水平。特別是針對中大型連鎖品牌，當(dāng)你進(jìn)行所有觸點(diǎn)連接、權(quán)益設(shè)計(jì)或復(fù)購的時(shí)候，沒有足夠的數(shù)量積累，做這些事情的意義就不大。

從微觀的角度分析用戶質(zhì)量。新客復(fù)購是檢驗(yàn)用戶質(zhì)量的關(guān)鍵因素，復(fù)購率低的原因是什么？前期、中期和后期的會員怎么來確定？運(yùn)營的重點(diǎn)和潛在方向在哪里？都要通過數(shù)據(jù)分析去區(qū)分，分析你每個(gè)用戶，在單位時(shí)間內(nèi)的消費(fèi)頻次情況，并綜合找到最合理的消費(fèi)頻次。

比如，年度用戶的消費(fèi)頻次是2.74，我們心中理想的數(shù)字是4。當(dāng)然，并不是流失率低于30%，留存率就能到70%，這是通過數(shù)據(jù)分析得到的。當(dāng)用戶消費(fèi)4次以后，它的留存率會很高，如果沒到4次，它的流失率就會很高。所以，2.7次到4次之間，可作為一個(gè)核心運(yùn)營重點(diǎn)和目標(biāo)，其他用戶不是不重要，只是看重點(diǎn)放在哪里。

針對不同的企業(yè)，可設(shè)置不同的維度和方法。比如，1~2次的復(fù)購，通過數(shù)據(jù)分析得到百分之十幾或百分之二十幾，這個(gè)復(fù)購率很低，那么所有運(yùn)營手段、方式和方法，都聚焦在上面，通過半年或一年時(shí)間的努力，就會得到很好的解決。

另一種情況是，本身產(chǎn)品的客單價(jià)很高，用戶的決策周期就會越長。這個(gè)過程中的核心重點(diǎn)，是大客戶和老客戶的維護(hù)。需要根據(jù)客單價(jià)、消費(fèi)頻次和用戶的消費(fèi)周期來做整體計(jì)算和綜合考量，做好結(jié)合之后，從而找到運(yùn)營的重點(diǎn)。

在這些運(yùn)營數(shù)據(jù)的前提下，再進(jìn)一步去考慮整個(gè)會員和私域要怎么去做，絕不能用一種方式去解決所有的問題。

05 尋找增量還是做存量

見實(shí)：其實(shí)找到新機(jī)會點(diǎn)和運(yùn)營增長突破點(diǎn)還是有很大差異的。

劉瑞琦：面對機(jī)會點(diǎn)和突破點(diǎn)的選擇，從本質(zhì)上看，如果你是做私域和會員，目光只聚焦在存量業(yè)務(wù)，你很難聚在這個(gè)上面有所突破，最好的方式是以終為始，設(shè)定三年規(guī)劃，反推第一年，第二年及最后一年的戰(zhàn)略重心。有可能還是得做存量業(yè)務(wù)，還是要做好會員業(yè)務(wù)的權(quán)益和交付?？偟脕碚f就是不要人云亦云，每個(gè)企業(yè)都有他自己的節(jié)奏。

再看私域大家都認(rèn)為是一個(gè)長期主義的事，但光有長期主義是不夠的，短期利益也要有，一定是長期主義和短期主義進(jìn)行結(jié)合，企業(yè)價(jià)值和用戶價(jià)值雙向奔赴。

見實(shí)：一路走訪深聊這么多企業(yè)下來，你認(rèn)為企業(yè)最應(yīng)該直面的問題是什么？

劉瑞琦：關(guān)注企業(yè)現(xiàn)狀是一方面，找到企業(yè)機(jī)會點(diǎn)是一方面。有些企業(yè)一開始就做錯了，原因有很多。根本原因是，大家對于自己的業(yè)務(wù)場景不熟悉，尤其是結(jié)合全新的私域經(jīng)營模式和數(shù)字化轉(zhuǎn)型后的新模式。

如果連老板都不清楚的話，員工層面就更別談能做到多好。比如，原來是100元的生意，現(xiàn)在變成了線下80元，線上20元。

員工等待老板做出的指標(biāo)或指令來行動，但實(shí)際有些老板只看到了私域和會員中的一面，并沒有進(jìn)行通盤全面考量?；蛟S他會注重跟用戶之間的關(guān)系建立，但并沒有在賦能業(yè)務(wù)上、門店的營收結(jié)構(gòu)上，去做出相應(yīng)的推進(jìn)和調(diào)整。如果只看到私域變現(xiàn)方式，并沒有考慮企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展和線上業(yè)務(wù)發(fā)展之間的一個(gè)配套組合。就會出現(xiàn)這種線上和線下混亂的局面。

生意總量上并沒有增加，卻搞了很多內(nèi)卷的事情。還有總部和門店線上和線下爭利的事實(shí)，某些公司成立會員私域部門，這些部門賺的錢，全部歸這個(gè)部門所有，自認(rèn)為很風(fēng)光，其實(shí)就是在搶那個(gè)線下的生意。這樣的方式，都不足以稱作長久，也是做不長久的。

我個(gè)人非常痛的感受，連鎖行業(yè)真的經(jīng)不起那么大的風(fēng)浪，要做完全準(zhǔn)備，先將整個(gè)組織能力充分調(diào)動和發(fā)揮出來，而不是看到別人在私域或者會員運(yùn)營中賺錢了就眼紅，認(rèn)清自己，流水不爭先，爭的是滔滔不絕。

關(guān)鍵詞： 數(shù)據(jù)分析 管理成本 發(fā)展情況