成功的CEO都有哪些特質？研究發(fā)現(xiàn)，成功CEO往往會展現(xiàn)4種特定行為，這些行為被證明對業(yè)績至關重要。董事會如能在選拔和培育領導者過程中聚焦于這4種行為，能夠極大提高他們聘用到合適CEO的概率。同時，研究表明，87%的高管有意強化這些行為，極大地提升了他們成為績效優(yōu)秀CEO的概率。

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快速堅定地決策

關于CEO如何胸有成竹扭轉乾坤，讓公司大獲全勝的逸聞很多。但我們發(fā)現(xiàn)，表現(xiàn)優(yōu)秀的CEO不一定任何時候都因明智決策而脫穎而出。更果斷往往是他們鶴立雞群的原因。他們比別人做決策更早、更快，而且十分堅定。這種決策風格是他們慣常的風格習慣。我們的數(shù)據(jù)顯示，那些被認為“果斷”的人成為優(yōu)秀CEO的幾率是平均值的12倍。

有趣的是，參加我們培訓的最高智商高管，也就是那些享受復雜思考過程的人，有時最容易猶豫。盡管他們決策質量往往很高，但因為他們過于追求完美答案，因此拖延了決策速度，無法清晰分辨輕重緩急——他們的團隊因此付出高昂代價。這些智慧但決策緩慢的領導者形成了瓶頸，他們的團隊要么產(chǎn)生挫敗感（導致寶貴人才流失），要么裹足不前，從而讓整個企業(yè)陷入停滯。因此，不難想到，當我們仔細觀察那些決斷力得分低的高管時，只有6%的人得分偏低的原因是決策過快。大多數(shù)人（94%）的低分原因都是決策不足和決策過慢。

表現(xiàn)優(yōu)秀的CEO明白，錯誤決策通常好過無法決策。正如公交運營商灰狗（Greyhound）前CEO史蒂芬·戈爾曼（Stephen Gorman）所說，“錯誤決定好過缺乏指導方向，大多數(shù)決定都可以撤銷，但你要學會以合適速度向前推進。”戈爾曼成功引領灰狗完成了轉型。

果斷的CEO意識到，他們沒有時間等待信息趨于完美。“一旦答案成形了約65%，我就該打電話下命令了?！弊杂衅放浦圃焐蘓i-Jon CEO杰瑞·鮑（Jerry Bowe）如是說。但這并不妨礙果斷的CEO們積極收集各路觀點，并在精選的小規(guī)模智囊團中進行民意調(diào)查。他們會確保智囊團人選的可信度——須提供誠實的意見和可靠的判斷。

激勵參與

一旦CEO為公司指明了方向，他們必須從員工和其他利益相關方中尋求認可。我們發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀CEO能夠很好地在這兩者間取得平衡：照顧利益相關方的優(yōu)先事項，以及毫不松懈地保持公司業(yè)績。他們首先對利益相關方的需求和動機保持極高敏感，然后鞭策員工做出成績，讓員工以創(chuàng)造價值為目標，從而產(chǎn)生凝聚力。在我們的數(shù)據(jù)中，擅長以結果為導向動員利益相關方的CEO，比其他CEO的優(yōu)秀程度高出75%。

擅長團結員工的CEO，往往會制定計劃，并按規(guī)定進行溝通和執(zhí)行富有影響力的決策。"需要做重大決定時，我會繪制一張利益相關方地圖，確定需要哪些關鍵人員參與，"費城兒童醫(yī)院（Children"s Hospital of Philadelphia）CEO瑪?shù)铝铡へ悹枺∕adeline Bell）如是說，“我會找出反對者以及弄清他們擔憂什么，然后思考如何將他們反對的力量轉化為正面能量。我會和參與者說清楚，他們對整個過程的重要性，他們是取得成功的關鍵因素。但最終你一定要讓所有人明白，你是最后決定者，也希望他們能參與決策過程。”

激勵利益相關方參與的CEO不會把精力浪費在討好別人上，也不會放任團隊面對痛苦決定。實際上，這些是表現(xiàn)欠佳CEO才會犯的錯誤。老練的CEO會讓團隊相信，他們能夠帶領大家走向成功，因此贏得團隊支持，哪怕有時候CEO的行動令人不快或不受歡迎。在追求公司目標過程中，優(yōu)秀的CEO不會回避沖突。實際上，在我們分析中，三分之二在激勵參與上表現(xiàn)優(yōu)秀的CEO，同樣在管理沖突上得分很高。這種處理相左意見的能力也能幫助候選者獲得CEO的寶座。我們分析了那些與普通CEO相比，快速晉升到CEO的領導者，發(fā)現(xiàn)他們最突出的潛質之一是：愿意解決糾紛。

積極適應

公司和領導者適應快速變化環(huán)境的能力有多重要？我們的分析顯示，適應性強的CEO成功概率高出一般CEO 6.7倍。很多CEO也親口反復告訴我們，適應性至關重要。當被問及高效CEO有何不同之處時，麥肯錫全球管理合伙人多米尼克·巴頓（Dominic Barton）立刻答道：“善于應對教科書里沒有的情況。CEO隨時都面臨教科書里不存在的情景，要適時準備好應對自如?！?/p>

多數(shù)CEO知道，他們必須按照短期、中期和長期前景來分配自己的精力，但適應力強的CEO卻會多付出很多時間（最多占全部時間的50%）考慮長期前景。對比之下，其他高管考慮長期前景的時間只有30%。我們認為，放眼長遠大有裨益，可以讓CEO容易發(fā)現(xiàn)早期跡象。適應力極強的CEO經(jīng)常能充分利用廣泛的信息流：他們搜索各種網(wǎng)絡和數(shù)據(jù)來源，從乍看起來與自己公司無關的信息中發(fā)現(xiàn)關聯(lián)。因此，他們能更早察覺變化，然后采取有利的戰(zhàn)略行動。

適應力強的CEO也懂得，挫折是變化過程中必然的一部分，因此把錯誤當作學習和成長的機會。在我們的樣本中，那些將挫折當作失敗的CEO，成功幾率是平均值的一半。反之，成功的CEO會開誠布公、實事求是地承認他們在哪里跌倒，以及受挫原因，并給出具體事例說明他們?nèi)绾握{(diào)整方法，爭取下次做得更好。相似地，具有類似態(tài)度（斯坦福大學的卡羅爾·德威克Carol Dweck稱之為“成長型思維模式”），有志于成為CEO的領導者，更容易走上職業(yè)巔峰：我們評估中，約90%富有競爭力的CEO候選人在應對挫折方面得分很高。

穩(wěn)扎穩(wěn)打

盡管聽起來很平常，但取得可靠成果的能力可能是4種CEO基本行為中最強大的。在我們的樣本里，在可靠度上得高分的CEO候選人被選中的概率是平均值的兩倍，成為優(yōu)秀CEO的概率是平均值的15倍。董事會和投資者喜愛穩(wěn)健的舵手，員工也信任可靠的領導者。

領導者如果對可靠性重視不夠，十分危險。西蒙是我們受委托培訓的高潛力高管人才。他是公司里眾所周知的神奇員工。在超過計劃2%就被視為成功的企業(yè)文化中，他完成了150%的目標營收。盡管過去他有些失誤，但現(xiàn)在成功運營著公司最大的事業(yè)部，即公司的“皇冠之珠”（crown jewel，公司最有價值、最具吸引力的資產(chǎn)——譯者注）。當西蒙向CEO一職發(fā)起挑戰(zhàn)時，董事們都對他最近可圈可點的表現(xiàn)印象深刻，但卻不太明白背后的原因，所以對這些成就是否可以復制心存疑問。因此董事會選擇了另一名更加“安全”的候選人——年復一年取得穩(wěn)定、可預期的成果。

我們的數(shù)據(jù)也證明，可靠性至關重要。優(yōu)秀CEO候選人中，在穩(wěn)定兌現(xiàn)承諾上取得高分的人所占比例高達94%。

表現(xiàn)穩(wěn)定的關鍵做法之一是，從一開始就設立切合實際的目標。在剛就任的前幾周里，穩(wěn)健型CEO能夠抗拒直接切入執(zhí)行模式的誘惑。他們會仔細研究預算和計劃，與董事、員工和客戶溝通，了解各方預期。與此同時，他們會快速評估業(yè)務，形成自己的觀點——既切合實際，又符合各方預期。

可靠性得分高的CEO還擅長使用其他技巧。四分之三的人在組織規(guī)劃技巧上得分很高。他們搭建商業(yè)管理體系：巧妙組合搭配會議和各種指標，明確責任，建立多條監(jiān)管績效和修正錯誤的渠道。最重要的是，他們能將優(yōu)秀團隊聚攏在自己周圍。

需要說明的是，對于每位CEO，沒有完美的萬能行為組合。行業(yè)和公司背景決定了特定情況下，哪些行為和技巧最為重要。例如，科技這類變化迅猛行業(yè)中的CEO，在主動適應方面須表現(xiàn)特別突出。但對于更加穩(wěn)定的領域而言，適應性就沒那么重要。

你可能會想，諸如品德正直等基本素養(yǎng)重要嗎？在篩選掉不適合候選人時，這些是關鍵要素，但這些基本要素無法幫你去蕪存菁。在我們的樣本中，100%的業(yè)績不佳CEO在品德正直上得分很高，他們中97%的人在職業(yè)操守方面也得了高分。

最終，我們的研究顯示，取得領導力上的成功靠的不是無法改變的特質，或是凡人難以企及的稟賦，也沒有什么秘方：決斷力、團結股東的能力、適應性和可靠性。盡管沒有放之四海而皆準的方法，但聚焦于這些基礎行為將能夠提高董事會選對CEO的可能性，以及增加領導者在該職位上取得成功的幾率。

關鍵詞： 至關重要 切合實際 這些行為