聯(lián)華超市現(xiàn)有的門店經(jīng)營內(nèi)容還是以“生鮮+百貨”的方式為主，缺少差異化商品及服務(wù)，使消費者沒有非去聯(lián)華不可的理由。

作為國內(nèi)生鮮零售超市“一哥”的聯(lián)華超市（00980.HK），在過去五年里的整體表現(xiàn)完全不盡如人意，不但在營收方面遲遲無法突破300億元的大關(guān)，且長年處于虧損狀態(tài)。

聯(lián)合超市近10年營收情況，制圖：前行的人

(資料圖)

2017年至2021年，聯(lián)華超市分別虧損了約2.83億元、2.19億元、3.78億元、3.19億元以及4.23億元；其最新財報顯示，截至2022年9月30日止9個月，凈虧損約1.13億元。

由此可見，聯(lián)華超市近五年累計虧損金額已超過20億元。

聯(lián)華超市距今已有31年發(fā)展歷史，在今年年中，其門店數(shù)量達3336家，但公司市值卻只有4.7億元，著實令人不解。那么究竟是什么原因讓聯(lián)華超市跌落神壇、連年虧損，將一手好牌打爛？

直營不景氣，加盟不賺錢

聯(lián)華超市現(xiàn)有三種業(yè)態(tài)，分別是大型綜合超市，平均經(jīng)營面積在一萬平方米以內(nèi)，也就是傳統(tǒng)的大賣場模式；超級市場，平均經(jīng)營面積在五百平方米左右，屬于圍繞社區(qū)的小超市模式；以及便利店模式，平均經(jīng)營面積在五六十平方米以內(nèi)。

截至2022年年中，聯(lián)華超市具體門店數(shù)量分布如下圖所示。

聯(lián)合超市門店分布制圖：前行的人

其中，大型綜合超市全部為直營，門店數(shù)量達138家；超級市場合計門店數(shù)量達2246家，直營和加盟門店數(shù)量的比例大致為1:2；便利店不同經(jīng)營模式的門店數(shù)量分布類似超級市場，合計門店數(shù)量達952家。

從2022年半年報中可以看到，大型綜合超市和超級市場的營收占比分別為53.3%和40.5%，營收整體占比達到93.8%。

聯(lián)合超市門店營收制圖：前行的人

可惜的是，三種業(yè)態(tài)單店的營收能力都相對較弱，即便是直營的大型綜合超市，單店平均年營收額也只做到了1.1億元，坪效方面僅為“新零售的代表”盒馬鮮生的一半。

在聯(lián)華超市的收入組成類型中，銷售商品是其最主要的收入來源，雖有超過兩千家的加盟店，但整體加盟金的收入只有4164萬元。

圖源：聯(lián)華財報

整體來看，聯(lián)華超市呈現(xiàn)出直營不景氣、加盟不賺錢的頹勢。

對于業(yè)績下滑，聯(lián)華超市給出的解釋無外乎用疫情反復(fù)給自身營收下降的窘境“背鍋”，包括零售行業(yè)競爭加劇、線下來客下降，以及因動遷、虧損等原因梳理整合關(guān)閉部分門店等。

事實上，早在疫情之前的2017年，聯(lián)華超市就曾嘗試過售賣股權(quán)以“自救”。彼時不少人認(rèn)為，阿里的收購能讓聯(lián)華超市重獲新生，獲得發(fā)展的“第二春”。

圖源：聯(lián)華2021年報

阿里對聯(lián)華超市遍布全國的3000多家門店進行了“新零售改造”，以滿足消費者全時段、全客群、多場景的消費需求。

某種程度上，聯(lián)華超市在探索新零售上擁有很好的先發(fā)優(yōu)勢，但令人沒有想到的是，它還是沒辦法扭轉(zhuǎn)頹勢。

拋開客觀環(huán)境不談，聯(lián)華超市的“衰落”還是得歸結(jié)于自身的發(fā)展。

營收難突破，“新零售”難轉(zhuǎn)型

綜合市場各種因素，超市業(yè)態(tài)正進行新的一輪洗牌，而最后贏家是誰將取決于企業(yè)能否找到適合自身的發(fā)展模式。筆者認(rèn)為聯(lián)華現(xiàn)有營收無法突破、“新零售”轉(zhuǎn)型不暢的原因主要有以下三點。

第一，國企體制決定了聯(lián)華并不追求利潤最大化，但體制也是“新舊零售”轉(zhuǎn)換的最大掣肘。

隸屬上海市屬大型國有企業(yè)百聯(lián)集團的聯(lián)華超市，身為國企民生類企業(yè)，保民生是第一任務(wù)，是否盈利并不是企業(yè)一號位的首要KPI。

圖源：百聯(lián)集團官網(wǎng)

前任總經(jīng)理徐濤，即便在其任期內(nèi)（2017年9月至2021年4月）實現(xiàn)2018年至2020年每年營收的小幅增長，最終也難免在48歲的當(dāng)打之年卸任。而作為繼任者種曉兵，曾在物美工作22年之久的生鮮零售業(yè)老兵，2021年4月正式接任總經(jīng)理一職，但留給這位57歲老兵發(fā)揮的時間并不多，因此很難有所突破。

與此同時，經(jīng)營責(zé)任制是不少區(qū)域型零售企業(yè)盈利增收的有效手段，這對聯(lián)華來說，是難以借鑒參考的方法。

另一方面，聯(lián)華超市采用傳統(tǒng)的物業(yè)租賃模式（聯(lián)營），即零售商通過向品牌商出售相應(yīng)的貨架位，并收取進場費、上架費、取促銷、廣告和庫存費等，從2021年年報中可以看，這部分收入達到16億元，占其整體營收的6.17%。

在盒馬、KKV等零售企業(yè)積極塑造“新零供”關(guān)系的當(dāng)下，聯(lián)華超市零和博弈的零供關(guān)系使其在商品供應(yīng)鏈管理上并沒有很好的抓手，更多只能賣品牌商想賣、但不一定對自身利潤貢獻最大的商品，這也導(dǎo)致聯(lián)華超市在品類管理及商品管理至今很難有所突破。

第二，數(shù)字化能力相對薄弱。

作為一家線下傳統(tǒng)零售商超，即便是聯(lián)華超市它的最大股東——百聯(lián)集團，擁抱線上的速度也趕不上高鑫零售，甚至是永輝超市。

電商的發(fā)展讓消費者可以隨時隨地對商品進行挑、比、選、購，消費方式的多元讓線下零售必須入店消費的門檻被消解。再者，到家服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的成熟，最快30分送達的即時零售體驗使得商品的獲取也變得簡單快速。

對于當(dāng)下想要在激烈的行業(yè)競爭中有所突破的聯(lián)華超市而言，它必須具備全渠道的覆蓋能力，線上運營是其繞不開的一課。如果基因不對，再加上沒有一套有效的升級路徑，那么盲目擁抱線上，只會讓自己“死”得更快，可不去擁抱，那也只能是等“死”。

圖源：百聯(lián)集團官網(wǎng)

雖然聯(lián)華超市在三季報中表示，報告期內(nèi)其通過會員營銷、社群營銷、電商等多元化營銷方式，線上線下聯(lián)動，銷售成果得到了一定提升。但聯(lián)華數(shù)字化轉(zhuǎn)型的整體成效不僅不夠顯著，甚至還停留在“加快數(shù)字化門店落地”及“制定并完善上線方案”等層面。

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面真的想要有所突破，不僅需要有足夠強的戰(zhàn)略定力，而且至少需要五年時間的投入，從組織構(gòu)架到管理經(jīng)營整體的脫胎換骨，才有可能收獲到擁抱線上、轉(zhuǎn)型成功的果實。

第三，在“無限貼近消費者”的過程中，聯(lián)華超市難以提供差異化且極致的購物體驗。

一方面，好商品是零售的根本，物美價廉方能打動消費者。

由于經(jīng)營模式受限，聯(lián)華超市對消費者的認(rèn)知、對消費數(shù)據(jù)的分析不夠深入和完善，這也導(dǎo)致其無法推出類似山姆、Costco所主打的自有爆款商品。

聯(lián)華超市只能貼牌一些日用百貨商品，如肥皂、紙巾、洗衣液等，而這類不具備即時需求的商品，在電商平臺已經(jīng)擁有了物美價廉的購買及囤貨路徑。

圖源：百聯(lián)集團官網(wǎng)

另一方面，行業(yè)內(nèi)卷帶來消費體驗服務(wù)的邊際效果遞減，使得消費者的線下體驗期待愈發(fā)難以滿足。

”海底撈式”服務(wù)革新了行業(yè)及消費者對“服務(wù)”的體驗認(rèn)知。線下零售爭奪消費者的切入點也在于能否為其提供超預(yù)期的服務(wù)。

聯(lián)華超市現(xiàn)有的門店經(jīng)營內(nèi)容還是以“生鮮+百貨”的方式為主，缺少差異化商品及服務(wù)，使消費者沒有非去聯(lián)華不可的理由。

在2022年年中報的“管理層討論與分析”中，聯(lián)華超市表示將以“整合全國與區(qū)域互補互動的供應(yīng)鏈體系，實現(xiàn)線上與線下一體化的全局銷售網(wǎng)絡(luò)，重回領(lǐng)頭羊地位”為愿景，堅持以‘業(yè)態(tài)整合提升、供應(yīng)鏈優(yōu)化布局、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、組織與激勵計劃’為年度工作重點，以‘發(fā)展與招商保障、物流與商品效率提升、消費者體驗與營銷力提升、全面預(yù)算管理與費用管控、流程再造與強執(zhí)行保證’為五大支持保障體系，繼續(xù)在零售行業(yè)深耕發(fā)力再造輝煌。

顯然，聯(lián)華超市也已經(jīng)意識到問題所在，供應(yīng)鏈、全渠道和消費者體驗是其無法繞開的三大命題。

傳統(tǒng)超市“變形記”

縱觀整個傳統(tǒng)超市行業(yè)的發(fā)展，傳統(tǒng)大賣場閉店與轉(zhuǎn)型并舉，部分商超品牌也面臨著與聯(lián)華超市相似的困境。至于未來何從去何，誰也沒有明確的答案，但不同的企業(yè)各自都在做不同的嘗試。

變形一，將傳統(tǒng)賣場改造為倉儲式會員店。

隨著山姆和Costco會員店模式的成功運營，國內(nèi)的傳統(tǒng)零售巨頭也紛紛下場，倉儲會員店成為不少傳統(tǒng)賣場“救市”的方式之一，新店扎堆亮相。

前有盒馬在2020年10月開出了國內(nèi)品牌第一家會員制，后有永輝、家家悅、人人樂等國內(nèi)超市，包括家樂福都紛紛開出自己的會員店，但國內(nèi)傳統(tǒng)超市想要在短期內(nèi)轉(zhuǎn)型為會員店并取得成功，這種概率是很低的，現(xiàn)階段似乎并沒有哪家商超能夠復(fù)制山姆和Costco的成功。

盒馬X會員店圖源：零售商業(yè)財經(jīng)

究其原因，很多企業(yè)只做到了形似而神不似。大包裝商品，僅僅是從規(guī)模采購的優(yōu)勢來降低采購成本，但這部分成本的節(jié)減可能并不足以抵消會員店開店、經(jīng)營管理等投入成本。

會員店的核心在于買手制的經(jīng)營模式，通過對供應(yīng)鏈上游強有力的把控，再加上自身足夠強的商品研發(fā)團隊，這就可以為消費者提供具備特有心智并極具質(zhì)價比的自有品牌商品，通過把品牌商的品牌利潤部分讓利出來給到消費者，從而實現(xiàn)真正利益上的雙贏。

變形二，緊盯近場零售，布局社區(qū)生鮮mini店。

近幾年，傳統(tǒng)超市開始布局小而精的社區(qū)生鮮店。以生鮮傳奇為例，其業(yè)態(tài)組合上既有大店（市集店），也有小店（標(biāo)準(zhǔn)店）和超mini店型（小鮮店）。

生鮮傳奇 圖源：零售商業(yè)財經(jīng)

標(biāo)準(zhǔn)化的商品大賣場拼不過電商，即時性需求又拼不過便利店，而扎根社區(qū)能夠離消費者更近，不會被其他零售商“截殺”，而生鮮又是線下門店極為重要的引流利器，這是傳統(tǒng)商超押注社區(qū)生鮮mini店的核心。

變形三，低價下沉，在折扣店里尋找新機會。

德國奧樂齊ALDL入華，憑借“低價硬折扣”模式在上海依托于社區(qū)，已經(jīng)成功開出了三十家門店。盒馬也在做類似的嘗試，借助多年來積累的優(yōu)質(zhì)零售品牌背書以及商品供應(yīng)鏈能力，在社區(qū)陸續(xù)開出了多家盒馬奧萊鮮生店。

行業(yè)頭部往往是風(fēng)向標(biāo)，除盒馬外，永輝、家家悅等都先后涌入折扣店，試圖用更低的價格實現(xiàn)破局。

折扣店模式成立的背后是企業(yè)本身需要具備強勢的供應(yīng)鏈資源，從而在低線城市能夠進行錯位競爭，也可以叫做“降維打擊”。

圖：盒馬生鮮奧萊

事實上，傳統(tǒng)商超想通過低價生鮮搶奪下沉市場的難度也很大，即便打著性價比旗號，在與電商平臺、社區(qū)團購等業(yè)態(tài)的近身肉搏中，想要吸引消費者也著實不易。

會員店、社區(qū)小店、折扣店……傳統(tǒng)商超們頻繁調(diào)轉(zhuǎn)方向的背后，是它們虧虧不休，整體行業(yè)進入低迷的困境。當(dāng)然，在零售企業(yè)轉(zhuǎn)型求新的過程中，我們也看到了兩大共性變化：

首先，越來越多的零售企業(yè)邁入即時零售賽道。

隨著美團、拼多多和京東的下場，即時零售賽道這兩年變得火熱，這也使得傳統(tǒng)零售商超按捺不住，紛紛下場。

由于本地生活服務(wù)不斷滲透，消費者們愈發(fā)習(xí)慣對即時零售服務(wù)進行付費，愿意承擔(dān)相應(yīng)的履約費用。

這也使得傳統(tǒng)零售商超可以借助現(xiàn)有成熟的即時配送能力進行線上訂單的履約而不必自建物流配送體系，從而避免像每日生鮮、樸樸買菜這些前置倉模式的生鮮電商一樣，因為每單10元左右的履約成本而負(fù)重前行，甚至關(guān)門倒閉。

圖：即時零售

但即時零售業(yè)務(wù)的引入必然帶來企業(yè)運營模式的變化，原本消費者到店自助“選、挑、購、離”模式完成整體單一角色消費閉環(huán)，將會變成消費者線上下單、店小二揀貨打包，再加第三方物流配送的三方協(xié)同消費閉環(huán)。

這就像前面提到聯(lián)華超市一樣，如何做好業(yè)務(wù)的承接對所有的傳統(tǒng)零售商來說，都會是巨大的挑戰(zhàn)。

其次，繼續(xù)深耕線下服務(wù)。

胖東來是最好的例子。偏安于河南一域的胖東來，號稱是零售業(yè)的“海底撈”，在開業(yè)的第一天它就宣布“本店不賣假貨，無理由隨時退貨”。同時提供堪比日本零售業(yè)的服務(wù)水準(zhǔn)的到店服務(wù)，顧客有求必應(yīng)，有訴必賞，甚至想顧客未所想，功課做到顧客的前面，這使得自身口碑爆好，復(fù)購率可達100%。更令人匪夷所思的是，胖東來開創(chuàng)了零售超市每周停業(yè)一天不營業(yè)的先例。

圖：胖東來超市

零售，本就是一個重人力的行業(yè)。胖東來模式之所以能夠成功，除了創(chuàng)始人于東來二十多來踐行“以人為本，把員工當(dāng)親人”的企業(yè)價值觀外，還在于最大程度上發(fā)揮了人的主觀能動性。對于其他零售企業(yè)來說，這條路想要走好并不是一件容易的事。

總的來說，以聯(lián)華超市為代表的傳統(tǒng)商超所遇到的挑戰(zhàn)是普遍存在的，因為時代在進步，不跟上腳步將會被人踩在腳下。

已經(jīng)錯過了電商這列快車的聯(lián)華超市，如今又面臨一次零售業(yè)的轉(zhuǎn)折點。選擇合適的路徑進行經(jīng)營模式的改變，或許還有可能再次回歸曾經(jīng)的輝煌、重回領(lǐng)頭羊地位，但留給它的時間不多了。

關(guān)鍵詞： 聯(lián)華超市 綜合超市 超級市場