每個(gè)人都需要終身學(xué)習(xí)，才能應(yīng)對(duì)當(dāng)前時(shí)代的快速變化。學(xué)習(xí)就意味著要敢于探索。不過(guò)我們大多數(shù)人并不被鼓勵(lì)追求標(biāo)新立異，這樣我們才能融入一個(gè)整體之中。這個(gè)整體希望我們成為一個(gè)機(jī)器的齒輪,遵循固定的運(yùn)轉(zhuǎn)程序，這樣整個(gè)團(tuán)體才能更快運(yùn)行。所以組織需要培養(yǎng)探索者的熱情，才能將組織的創(chuàng)新性思維提升到一個(gè)全新的水平上，進(jìn)而帶來(lái)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

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在當(dāng)今時(shí)代，僅僅讓員工參與提升技能的標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)項(xiàng)目是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。這些培訓(xùn)項(xiàng)目主要集中于分享現(xiàn)有的知識(shí)——這些都是已經(jīng)存在的技能。但在一個(gè)瞬息萬(wàn)變的世界里，現(xiàn)有的知識(shí)很快就會(huì)過(guò)時(shí)。我們需要擴(kuò)大“學(xué)習(xí)”的定義，從而把知識(shí)創(chuàng)新也包含進(jìn)來(lái)。我們需要有營(yíng)銷(xiāo)人員來(lái)試驗(yàn)新的社交媒體和分析工具；我們需要有工人來(lái)為“扼殺工作機(jī)會(huì)”的機(jī)器人找到新的用途；我們也需要IT技術(shù)人員來(lái)找出一種使用人工智能處理工單的新方式。

以這種方式開(kāi)發(fā)新知識(shí)需要大量的、持續(xù)的努力以及冒險(xiǎn)精神，這比傳統(tǒng)技能提升的內(nèi)容要多得多。因此，我們需要鼓勵(lì)學(xué)習(xí)者，使他們能夠更深入地參與其中。但我很少聽(tīng)到高管們問(wèn)他們的員工，為什么要追求終身學(xué)習(xí)。如果我們進(jìn)一步追問(wèn)高管該問(wèn)題，答案則往往是，員工們必須追求這一目標(biāo)，因?yàn)槿绻麄儾贿@樣做的話，他們就會(huì)因?yàn)楝F(xiàn)有的技能變得過(guò)時(shí)而失去工作。因此，高管們所依賴(lài)的動(dòng)力是恐懼——對(duì)失去工作的恐懼。

我和德勤領(lǐng)先創(chuàng)新中心的同事們認(rèn)為，恐懼并不是激勵(lì)人們學(xué)習(xí)最強(qiáng)大的動(dòng)力。我們想知道：真正促使?fàn)I銷(xiāo)人員測(cè)試運(yùn)行新工具，工人操作機(jī)器人，以及IT技術(shù)人員擺弄人工智能的動(dòng)力究竟是什么？我們對(duì)美國(guó)15個(gè)行業(yè)、多個(gè)職級(jí)的1300名全職一線員工進(jìn)行了一項(xiàng)研究，目的在于了解：當(dāng)績(jī)效表現(xiàn)顯著提高時(shí)，這一表現(xiàn)背后的作用機(jī)制究竟是什么。

我們發(fā)現(xiàn)，以創(chuàng)新性的方式學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的員工往往表現(xiàn)出一種熱情，這就是我們所說(shuō)的探索者的熱情，而不是恐懼。這種熱情是學(xué)習(xí)的強(qiáng)大動(dòng)力。

在對(duì)員工們的研究中，我們觀察到，探索者的熱情由三個(gè)關(guān)鍵因素組成：

● 探索者長(zhǎng)期致力于在某一特定領(lǐng)域產(chǎn)生自己的影響。

● 面對(duì)意想不到的挑戰(zhàn)，他們表現(xiàn)得非常興奮。探索者將這些障礙視為學(xué)習(xí)和獲得更大影響力的機(jī)會(huì)。事實(shí)上，如果他們沒(méi)有面對(duì)足夠多的挑戰(zhàn)，他們就會(huì)感到無(wú)聊，并會(huì)去尋找能夠帶給他們更多挑戰(zhàn)的環(huán)境。

● 當(dāng)遇到新的挑戰(zhàn)時(shí)，探索者會(huì)立即渴望尋找并與他人建立聯(lián)系，這些人能幫助他們更快地得到更好的答案，這樣他們就能增加自己的影響力。

我們的研究表明，在這些方面充滿激情的人比那些被恐懼所支配的人學(xué)習(xí)得更快。

但對(duì)于希望將這種熱情灌輸給員工的組織領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，這將是一個(gè)挑戰(zhàn)。我們所做的同一項(xiàng)研究表明，最多只有14%的美國(guó)員工在他們的工作中表現(xiàn)出了這種形式的熱情。

為什么這個(gè)數(shù)字如此之低？有沒(méi)有可能讓他們把這種熱情傳遞給其他人？還是說(shuō)有些人天生就無(wú)法在這方面充滿熱情？

我相信，我們都有表現(xiàn)這種熱情的潛力。去游樂(lè)場(chǎng)看看五六歲的孩子，你就明白了。他們具備所有必需的要素：好奇心、想象力和創(chuàng)造力，以及愿意冒險(xiǎn)和與他人溝通的意愿。

相反，我相信成年人熱情如此之低的原因在于，我們大多數(shù)人并不被鼓勵(lì)追求標(biāo)新立異——而這種東西卻是深刻在人類(lèi)本質(zhì)之中的東西——這樣我們才能融入一個(gè)整體之中。這個(gè)整體希望我們成為一個(gè)機(jī)器的齒輪,遵循固定的運(yùn)轉(zhuǎn)程序，這樣整個(gè)團(tuán)體才能更快運(yùn)行。雇主們一直對(duì)這種形式的熱情持有懷疑態(tài)度，因?yàn)闊崆榈奶剿髡邥?huì)問(wèn)太多的問(wèn)題，偏離既定的程序，冒太多的風(fēng)險(xiǎn)。

以我的一個(gè)熟人為例，她在一家大型汽車(chē)公司的采購(gòu)部門(mén)工作。她對(duì)改善公司的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)非常感興趣，因此她創(chuàng)建并開(kāi)始測(cè)試一種評(píng)估供應(yīng)商可靠性的新表格。但最終，她卻因?yàn)闆](méi)有使用標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)表格而被解雇了。

世界各地的大型機(jī)構(gòu)都是由一種效率模式所驅(qū)動(dòng)的。在這種模式下，成功的關(guān)鍵在于更快、更有效率地做事。但問(wèn)題是，嚴(yán)格固定的流程只有在可預(yù)期的情況下，在穩(wěn)定的環(huán)境中才能發(fā)揮效力。而在一個(gè)快速變化、不確定性日益增加的現(xiàn)代世界中，一線員工發(fā)現(xiàn)，他們需要花費(fèi)更多的時(shí)間和精力來(lái)處理問(wèn)題。他們不得不偏離嚴(yán)格指定的流程，做出相關(guān)的變通，因此效率模式正在變得越來(lái)越低效。

但是，一旦我們認(rèn)識(shí)到探索者熱情的重要性，我們就能明白，我們需要從效率模式過(guò)渡到學(xué)習(xí)模式。在這種學(xué)習(xí)中，問(wèn)題的重點(diǎn)從執(zhí)行日常任務(wù)轉(zhuǎn)移到幫助每個(gè)人一起更快地學(xué)習(xí)。為了做到這一點(diǎn)，我們需要重新設(shè)計(jì)我們的商業(yè)實(shí)踐和工作環(huán)境，以培養(yǎng)所有員工（不僅僅是那些在研究實(shí)驗(yàn)室或創(chuàng)新中心的員工）的探索熱情。

要做到這一點(diǎn)，首先要確定現(xiàn)有業(yè)務(wù)中究竟哪一部分正面臨重大的績(jī)效問(wèn)題，并找到幫助員工解決問(wèn)題的方法。這些問(wèn)題可能之前從未遇到過(guò)，遑論被有效地加以解決。

例如，奎斯特診斷公司的客戶(hù)對(duì)其客戶(hù)呼叫中心的運(yùn)營(yíng)情況嚴(yán)重不滿。就此，該公司鼓勵(lì)呼叫中心的工作人員與IT部門(mén)合作，設(shè)法將許多耗費(fèi)大量時(shí)間和精力的日常任務(wù)自動(dòng)化。隨著員工的能力得到釋放，他們被鼓勵(lì)專(zhuān)注于從客戶(hù)那里得到的更有挑戰(zhàn)性的問(wèn)題，并提出更有創(chuàng)造性的方法，從而為客戶(hù)提供更多更獨(dú)特的價(jià)值。結(jié)果，客戶(hù)滿意度顯著提高，呼叫中心的員工對(duì)他們?cè)黾觾r(jià)值的能力變得更加興奮——探索者的熱情已經(jīng)開(kāi)始浮出水面。

培養(yǎng)探索者的熱情能將組織的創(chuàng)新性思維提升到一個(gè)全新的水平上，進(jìn)而帶來(lái)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。但是，為了抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，我們需要超越恐懼，找到并培養(yǎng)所有人的探索熱情，這種熱情正等待著我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)。

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約翰·哈格爾三世（John Hagel III）| 文

約翰·哈格爾三世曾在德勤創(chuàng)立并領(lǐng)導(dǎo)了領(lǐng)先創(chuàng)新中心。他長(zhǎng)期居住在硅谷，也是一位作家，共出版了八本書(shū)。

張振濤 | 譯 周強(qiáng) | 編校

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