逐漸丟失中國(guó)市場(chǎng)咖啡“一哥”位置的星巴克，越來越多地嘗試著沖破“第三空間”，尋求新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)。

經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)一年的醞釀和測(cè)試，星巴克中國(guó)與高德地圖合作的“沿街取”服務(wù)，在北京、上海兩座城市的150家門店中正式上線。

【資料圖】

星巴克計(jì)劃在未來一年中，全國(guó)1000家門店上線該服務(wù)。

無縫銜接入開車的消費(fèi)場(chǎng)景，這也是星巴克繼“啡快”打開到店自取，“專星送”打通外賣后，又一消費(fèi)場(chǎng)景上的延伸。

近年來，隨著星巴克在中國(guó)咖啡市場(chǎng)上“統(tǒng)治”地位被瑞幸等一眾咖啡連鎖品牌動(dòng)搖，星巴克中國(guó)的業(yè)績(jī)陷入了持續(xù)的低迷。這其中雖然有過去幾年線下受挫的影響，但也反應(yīng)出了星巴克“第三空間”的局限性。

為了打破這個(gè)局限性，星巴克將“第三空間”的拓展越來越多放入了下沉市場(chǎng)，而在競(jìng)爭(zhēng)激烈、門店飽和的一二線城市，星巴克大力做起了“第四空間”。

所謂“第四空間”，即：以星巴克APP為主要平臺(tái)，通過數(shù)字化賦能，在線上為顧客帶來更好的服務(wù)和體驗(yàn)。一定程度上而言，啡快、專星送、沿街取均屬于“第四空間”的范疇。

不過，星巴克模式的核心在于“咖啡+空間”，消費(fèi)者在星巴克購買的不僅是一杯咖啡，還有可以休息、交談、會(huì)面的“空間服務(wù)”。剝離“第三空間”后，新業(yè)務(wù)要如何體現(xiàn)其服務(wù)的價(jià)值，也成為了星巴克的一大難題。

而本次“沿街取”地推出，或許給出了一些答案。

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何為“第四空間”？

打開高德地圖，輸入目的地，星巴克的“沿街取”服務(wù)就出現(xiàn)在了頁面的首選位置。

點(diǎn)擊“沿街取”，高德地圖將標(biāo)記出路線沿途中，可以不下車取咖啡的星巴克門店。在全天候科技的實(shí)測(cè)中發(fā)現(xiàn)，北京華貿(mào)至藍(lán)色港灣的沿途中，便有6家門店可以提供這項(xiàng)服務(wù)。

選好門店，在下單頁面填入車輛的車牌號(hào)信息和顏色，確認(rèn)下單，車輛啟程出發(fā)。

到達(dá)門店時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)店員已經(jīng)拎著做好的咖啡在路邊等候。

全天候科技拍攝

不用下車，不用進(jìn)店，幾杯熱騰騰的咖啡就已經(jīng)送到了顧客手上，完成了整個(gè)交易過程。

全天候科技拍攝

這便是星巴克與高德地圖合作，與“汽車餐廳”相似的“沿街取”服務(wù)。但不同的是，“沿街取”并不需要在門店另開取貨窗口，也不需要規(guī)劃汽車停泊路線，而是以數(shù)字化的能力輔助，實(shí)現(xiàn)餐品的送達(dá)。

從具體的操作來看，全天候科技了解到，門店在接到“沿街取”訂單后，星巴克的后臺(tái)會(huì)對(duì)店員發(fā)出三次指令：第一次告知店員接單，第二次提醒店員可以制作咖啡，第三次提醒店員可以到路邊等待顧客了。在整個(gè)過程中，最大程度的做到店員及時(shí)制作咖啡，且咖啡送出時(shí)車輛剛好到達(dá)指定取餐位置。

它的實(shí)現(xiàn)既離不開星巴克高密度的門店網(wǎng)絡(luò)、運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，也得益于高德地圖精確的路線規(guī)劃、實(shí)時(shí)交通路況等核心能力。

不過，并非所有門店都能承接這項(xiàng)服務(wù)。

星巴克中國(guó)方面表示，首先要考量門店所處的位置是否方便店員快速送餐，其次也需要考量門店周圍的道路交通環(huán)境是否安全。當(dāng)前“沿街取”仍需在用戶體驗(yàn)、用戶培育等方面打磨。

畢竟，即便是在北京、上海等城市，從項(xiàng)目最初試水，到最終的推出，也經(jīng)過了長(zhǎng)達(dá)一年的時(shí)間。接下來，公司會(huì)根據(jù)市場(chǎng)反饋繼續(xù)在點(diǎn)位、區(qū)域以及門店等方面進(jìn)行打磨和調(diào)整，從而進(jìn)行動(dòng)態(tài)迭代升級(jí)。

對(duì)星巴克而言，“沿街取”也是其在“第三空間”之外，一次消費(fèi)場(chǎng)景的延伸。

星巴克中國(guó)方面告訴全天候科技：消費(fèi)者不會(huì)永遠(yuǎn)都在商務(wù)、下午茶的場(chǎng)景下消費(fèi)咖啡。隨著咖啡文化的深入，辦公室咖啡、家庭咖啡，以及開車時(shí)喝上一杯咖啡，都將是越來越重要的消費(fèi)場(chǎng)景。星巴克洞察到了消費(fèi)者需求，在“第三空間”的基礎(chǔ)上做了許多服務(wù)的延伸，這與星巴克主打的“第三空間”并不沖突。

近年來，星巴克越來越多地提及“第四空間”， 既以線上平臺(tái)為主導(dǎo)，通過數(shù)字化賦能，提升星巴克的線上訂單與會(huì)員服務(wù)的顧客體驗(yàn)。

在去年9月，星巴克中國(guó)App完成了一次版本更新。更新后，App在建設(shè)“第四空間”中承擔(dān)起了更多的使命，既要持續(xù)輸出咖啡文化對(duì)品牌進(jìn)行反哺,又要給星巴克的咖啡服務(wù)業(yè)務(wù)帶來正向反饋。

在“第四空間”中，“啡快”和“專星送”是兩大已有的重要板塊。具體來看，“專星送”為星巴克自建的外賣服務(wù)體系，“啡快”則是線下自取的服務(wù)。

在“啡快”的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)下，星巴克還鋪開了“啡快”概念店，其門店模型與瑞幸咖啡相似，主要體現(xiàn)為縮減“第三空間”的面積，通過店內(nèi)的中央廚房，為客戶提供自提和外賣的服務(wù)。在客流高峰時(shí)段，啡快概念店將分擔(dān)附近門店的專星送訂單，減少商圈內(nèi)其他門店顧客的等候時(shí)間。

“沿街取”實(shí)際上是“啡快”的一種延伸服務(wù)，讓店員多走一步，多服務(wù)一步，以此打開開車買咖啡的場(chǎng)景。

到目前，星巴克對(duì)“第四空間”的打造已經(jīng)取得了一定的成績(jī)。

在2022財(cái)年里，星巴克中國(guó)市場(chǎng)有40%以上的銷量來自數(shù)字渠道（包含專星送、啡快等）。據(jù)其2023財(cái)年一季報(bào)（2022年10月-12月），專星送銷售額同比增長(zhǎng)24%，銷售占比達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的29%。

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“第三空間”還抗打嗎？

但不能忽視的是，星巴克發(fā)力“第四空間”的同時(shí)，它的立身之本“第三空間”正在受到挑戰(zhàn)。

在過去20多年里，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)上以“第三空間”的概念，將一杯苦澀的咖啡，變成一種新潮的生活方式。而“咖啡+空間”的打法，也構(gòu)建了其獨(dú)特的商業(yè)模式。星巴克不僅將門店開遍了各大城市的核心商圈，還成為了中國(guó)咖啡文化的先導(dǎo)者。

在2017年之前，中國(guó)市場(chǎng)上幾乎沒有其他的咖啡品牌，一位瑞幸的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員曾告訴全天候科技：“6年前的國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)，規(guī)模大、叫得上名的幾乎只有星巴克。”

全天候科技拍攝

彼時(shí)，星巴克在國(guó)內(nèi)站上巔峰——據(jù)公開報(bào)道，當(dāng)年星巴克在連鎖咖啡店的市場(chǎng)份額達(dá)到了51%。

但也是在這6年中，中國(guó)的咖啡市場(chǎng)發(fā)生了翻天覆地的變化。異軍突起的瑞幸，選擇了與星巴克全然不同的商業(yè)模式，以更低的價(jià)格，快速的賣量，極高的坪效，支撐起了優(yōu)質(zhì)的“單店模型”，并實(shí)現(xiàn)了快速開店。

在其放開加盟后，瑞幸的門店數(shù)量快速超過了星巴克。

瑞幸創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在離開瑞幸后，幾番轉(zhuǎn)輾，重回了咖啡賽道，推出了與瑞幸模式幾乎一致的咖啡品牌庫迪咖啡。這家品牌的成長(zhǎng)更為驚人，以加盟的模式，僅僅4個(gè)月僅已經(jīng)開店1000家。

不僅如此，Manner、MStand、Seesaw等咖啡品牌也在快速開店。在“咖啡+空間”的模式中，星巴克的“唯一”性也快速被打破。

在2023財(cái)年第一季度（2022年10-12月），星巴克中國(guó)的同店銷售額下降了29%，與去年同期相比，銷售額下降了近一半。在2022財(cái)年，中國(guó)市場(chǎng)也是星巴克全球市場(chǎng)中下降比例最高的，可比店面銷售額下降了22%。

而星巴克也在積極求變。

在2022年9月，星巴克發(fā)布2025中國(guó)戰(zhàn)略愿景，計(jì)劃至2025年，以平均每9小時(shí)開出一家新門店的速度，新增開3000家門店，覆蓋中國(guó)300個(gè)城市。以目標(biāo)計(jì)算，到2025年，星巴克的門店總數(shù)將達(dá)到9000家。

不過，星巴克到哪里開店的問題也在被行業(yè)內(nèi)外“拷問”。

一位餐飲行業(yè)資深咨詢師告訴全天候科技，在選址上，一個(gè)核心商圈往往能夠畫出一個(gè)流量最佳的千分點(diǎn)，幾個(gè)流量相對(duì)次一等的A點(diǎn)，以及數(shù)個(gè)更次一等的B點(diǎn)。國(guó)際化的連鎖餐飲品牌，如肯德基、麥當(dāng)勞、星巴克等，主要采用“千分點(diǎn)”選址方式，即在適合露出品牌的商圈中，選擇人流量最大，目標(biāo)人群覆蓋面最廣的位置鋪開店面，以此增加顧客進(jìn)店消費(fèi)的概率，使得門店有著更高的存活率。

在過去，國(guó)際餐飲品牌在商業(yè)地產(chǎn)中能夠獲得一定的“優(yōu)先選擇權(quán)”，甚至在租金上也能有所減免。這也成為了國(guó)際餐飲品牌早期能夠快速在“千分點(diǎn)”開店的重要原因，即便沒能拿下“千分點(diǎn)”，也能夠拿下多個(gè)A點(diǎn)。

以星巴克為例，上述咨詢師介紹，星巴克的標(biāo)準(zhǔn)店大多分布在商圈的“千分點(diǎn)”以及A點(diǎn)上；其次也會(huì)在目標(biāo)人群覆蓋率較廣、人流量較大的寫字樓、辦公區(qū)的核心區(qū)域開設(shè)門店。（此外，星巴克還有一部分主打個(gè)性化的臻選門店，其選址核心在于品牌能力的打造，會(huì)在一些高端的或特定場(chǎng)所進(jìn)行開店，不一定以大流量為標(biāo)準(zhǔn)落店。）

但在目前，千分點(diǎn)、A點(diǎn)已經(jīng)成為了兵家必爭(zhēng)之地，喜茶、奈雪等也紛紛采用了“千分點(diǎn)”的選址邏輯，以足夠大的獲客量來實(shí)現(xiàn)門店的銷售目標(biāo)。這也使得這些位置的租金水漲船高。

截至目前，星巴克的門店已經(jīng)超過了6000家，在一二線市場(chǎng)逐漸飽和，星巴克的開店壓力也在逐漸增大。這也意味著，星巴克在一二線城市擴(kuò)充“第三空間”的潛力已經(jīng)不大了。

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到縣城做空間，在一二線城市做服務(wù)

對(duì)星巴克而言，9000家門店的重?fù)?dān)，更多的放到了下沉市場(chǎng)的拓展上。

在2023財(cái)年一季度財(cái)報(bào)中，星巴克披露在中國(guó)市場(chǎng)新增了69家門店，進(jìn)入了如四川廣安、陜西安康、湖南吉首、山西陽泉等10個(gè)新城市。

今年以來，越來越多的網(wǎng)友反饋，在三四線城市的老家也能夠喝到星巴克了，并且門庭若市，30-40元一杯的咖啡，并未阻擋人們來嘗鮮的消費(fèi)需求。

上述咨詢師認(rèn)為，在下沉市場(chǎng)中，星巴克的品牌影響力依然會(huì)使得一些商業(yè)地產(chǎn)愿意給出一定的租金優(yōu)惠，星巴克能夠繼續(xù)發(fā)揮其在一二線城市中逐漸退去的品牌勢(shì)能。

并且，星巴克不管從門頭、形象、接待，還是從菜單設(shè)計(jì)、內(nèi)部陳列、營(yíng)銷等，都與下沉市場(chǎng)中的高端商務(wù)會(huì)面需求契合。且隨著年輕人消費(fèi)能力的提升，星巴克也有著不小的市場(chǎng)。相比之下，星巴克在下沉市場(chǎng)打造“第三空間”，依然具備“唯一”性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在星巴克2022財(cái)年第三季度財(cái)報(bào)中也提到，其主攻的下沉市場(chǎng)聯(lián)營(yíng)門店同比營(yíng)收增長(zhǎng)了超116%。

而在一二線城市，門店趨近飽和的星巴克以“第四空間”為核心做服務(wù)的拓展，成為了它2025戰(zhàn)略中的重要部分。

在其2025年戰(zhàn)略愿景中，星巴克還提出了全渠道服務(wù)擴(kuò)張，發(fā)力“第三空間”之外的咖啡場(chǎng)景，以及做會(huì)員體驗(yàn)的升級(jí)，增加會(huì)員數(shù)量等。

全渠道服務(wù)體現(xiàn)在利用數(shù)字化平臺(tái)帶來的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，持續(xù)發(fā)力專星送業(yè)務(wù)；以及借助電商渠道，發(fā)力咖啡周邊商品及禮品業(yè)務(wù)。

星巴克啡快概念店 圖片來源：網(wǎng)絡(luò)

而第三空間之外的咖啡場(chǎng)景主要為“家享咖啡”和“外出場(chǎng)景咖啡”。到2025年，當(dāng)前2500個(gè)覆蓋辦公樓、酒店等場(chǎng)所的“星巴克咖啡服務(wù)”點(diǎn)位將翻倍至5000個(gè)，星巴克即飲咖啡將進(jìn)入55萬個(gè)商超及便利店?！把亟秩　?，本身也是對(duì)外出場(chǎng)景的挖掘。

而無論是到下沉市場(chǎng)打造“第三空間”，還是在核心城市做“第四空間”，星巴克都有著許多尚待解決的難題。

在當(dāng)前，蜜雪冰城旗下的幸運(yùn)咖、瑞幸、庫迪等，在下沉市場(chǎng)打響了一場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)。5元、8元一杯咖啡，構(gòu)建起了咖啡品牌在縣域市場(chǎng)的生存土壤，讓消費(fèi)者對(duì)咖啡的認(rèn)知快速建立起來。

而星巴克的售價(jià)與一二線城市的售價(jià)并無二致，消費(fèi)者是否愿意持續(xù)為星巴克買單還有待市場(chǎng)檢驗(yàn)。并且，星巴克依然采取自營(yíng)的模式開店，這或許也會(huì)使得其擴(kuò)店速度慢于其他品牌。

對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)，星巴克中國(guó)方面表示，“行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)把市場(chǎng)的盤子做得更大，大家都在互相學(xué)習(xí)。星巴克的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于品牌。

有觀點(diǎn)認(rèn)為，這丟掉了星巴克的“第三空間”優(yōu)勢(shì)。如果快取、外賣訂單占比過高，星巴克品牌的溢價(jià)便難以體現(xiàn)出來。以同樣一杯拿鐵為例，星巴克比起其他競(jìng)品的售價(jià)高出了50%，而高度標(biāo)準(zhǔn)化制作工藝，也讓許多咖啡發(fā)燒友認(rèn)為它的咖啡并沒有太高的競(jìng)爭(zhēng)力。

不過，“沿街取”的推出，或許是星巴克對(duì)這個(gè)質(zhì)疑的回答——“第四空間”也能夠通過對(duì)消費(fèi)場(chǎng)景的挖掘，在服務(wù)上比其他品牌多走一步。

畢竟這項(xiàng)服務(wù)想要大面積落地并不容易，星巴克在城市中的門店數(shù)量是基礎(chǔ)，沒有這個(gè)基礎(chǔ)很難在新場(chǎng)景中鏈接顧客?；蛟S這在未來一段時(shí)間中，這都會(huì)是星巴克的一項(xiàng)“專屬”服務(wù)。

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