“人們正在放慢腳步！即便我們現在沒有陷入衰退，衰退也將在不久之后來臨！”杰夫·貝索斯日前在接受CNN采訪時拋出警告。

他指出，全球經濟正面臨衰退，建議美國家庭推遲購買新電視、冰箱和汽車等大型商品，也建議中小企業(yè)推遲對新設備的投資，要關注現金儲備?！叭绻M行收購，也要稍微放慢速度?！?/p>

作為一手打造了亞馬遜帝國、排名全球第四大富豪的企業(yè)家（根據彭博億萬富翁指數Bloomberg Billionaires Index，貝索斯的身價約為1240億美元），發(fā)出這樣的“節(jié)儉言論”，震驚了不少人。

(資料圖片僅供參考)

事實上，不止中小企業(yè)，在貝索斯已卸任CEO職位的亞馬遜公司內部，也正發(fā)生著巨大的震蕩，危機感四處來襲。就在上周，亞馬遜被曝將裁員1萬人的消息得到官方證實。

亞馬遜CEO安迪·賈西周四在給員工的一份備忘錄中寫道，未來一年亞馬遜將繼續(xù)裁員。據悉，亞馬遜的大裁員已從上周開始展開，通知了包括設備和服務在內的部分部門員工。同時，亞馬遜還為一些員工提供了自愿買斷的選擇，作為裁員之外的削減員工人數的手段。另外，亞馬遜已經凍結了公司的員工招聘工作，目前僅在招聘倉庫工人以應對旺季大促的工作。

知情人士表示，加之其三季度以來陸續(xù)進行的裁員計劃，今年亞馬遜裁員數共計將超過10萬人。幾乎涵蓋亞馬遜零售、設備、人力資源等關鍵部門及近年來大力拓展的遠程醫(yī)療、無人配送、機器人、線上旅游等新興業(yè)務。

這場亞馬遜歷史上最大規(guī)模的裁員行動，印證著管理層對即將到來的經濟衰退的擔憂。而大裁員的背后，是其股價累計下跌超40%——遠超標普500指數14%的巨大跌幅。有外媒預測，今年或為亞馬遜自2008年以來表現最差的一年。

縱觀今年全年，此次集中裁員只是亞馬遜對非盈利項目“刀砍斧劈”的一系列行動的一個高潮，自年初至今，被精簡、凍結或拋棄的項目不勝枚舉。

有意思的是，一邊縮減各類“衰亡”業(yè)務，“捂住荷包”，另一邊，貝索斯則大方的謀劃捐出大部分財產，用以應對氣候變化，促進人類團結。

“抱有最好的期望，做最壞的打算?！边@可能是貝索斯對未來對沖投資策略的最優(yōu)解。

01 誰被首當其沖？

智能設備：Alexa與Echo

Alexa是亞馬遜的一項基于云計算的智能語音服務，它首先用于Amazon Echo ——一款亞馬遜自2011年始自主研發(fā)、并于2015年后推向全球市場的智能揚聲器。

長期以來，該項目被亞馬遜寄予厚望：從單純的放音程序和設備，到被定義為“智能家居中心”和自研戰(zhàn)略的重要組成部分。但它持續(xù)低迷的市場表現和低下的用戶接受效率，卻表明它既缺乏盈利能力，也未能實現其上萬種復雜功能的充分利用。

《泰晤士報》稱，一份內部文件顯示該項目近年來年均虧損 50 億美元。知情人士披露，亞馬遜設備與服務部門團隊在過去一年間大幅擴張并收購了數個“大項目”，“堪比碎鈔機”，“整整1萬人集中搞一個Echo”。

不難想象，在本輪對設備與服務部門的縮編中，該項目成為眾矢之的。目前，其正遭受嚴苛的績效評估與財務審查。

互動視頻聊天設備：Amazon Glow

相比于前途未卜的Alexa與Echo，負責兒童視頻通話投影儀開發(fā)的Amazon Glow遭遇了更為激烈的處置——整組被裁。

作為亞馬遜“夢工場”的Grand Challenge （GC） 智庫的一個失敗項目，它有著古怪的定位：旨在解決疫情時期的親子溝通，爭取讓兒童能坐在視頻通話前坐得住。一名前雇員形容其“像是從星球大戰(zhàn)里走出來的東西”。

該產品在投放市場的過程中不出意料地遭遇了重大挫折，未能實現最低銷售預期，以至于亞馬遜叫停了相關服務和設備制造，積壓的剩余產品只能向Prime會員半價出售。

GC前負責人Parviz在3月時曾表明了取消以Amazon Glow為代表的數個智庫專項的行動背后的戰(zhàn)略意圖：CEO正試圖減弱“長期主義”對于核心研發(fā)部門的影響，“要讓工程師變成商人”。

而據Business Insider報道，相關人士認為Glow只是一個預兆：亞馬遜對高風險、高回報項目的興趣可能正在減弱，“技術烏托邦理想應當屈從于現實”。

家庭送貨機器人：Scout

Scout是為履行部門研發(fā)的一種全電動交付系統——旨在跨越“最后一英里”，將包裹安全地送到客戶家中。它被設計為一種能以步速行進的6輪式箱型機器。為了該項目，亞馬遜還收購了Dispatch來做專門的配套和技術支撐。

作為減排愿景的一部分，亞馬遜原計劃用它替代普通載體，以增強物流設施的自動化水平，并為Prime會員提供特殊物流服務，例如從兩日達變?yōu)楦斓囊蝗者_。然而，該項目一問世便飽受質疑。有評論者指出，Scout的應用可能是亞馬遜“勞工替代”計劃的先聲，物流系統的雇傭員額將因此削減。另一種聲音則批評它對社區(qū)和家庭隱私的潛在窺探風險。

彭博社于10月率先報道了Scout測試停止的消息，并指出該團隊約有400人。而項目負責人肖恩·斯科特也于今年離職。亞馬遜稱，Scout項目的停擺，源于其“無法在某些方面滿足客戶的獨特需求”，同時，“在履行能力提高一倍以后，我們還是決定使ToC業(yè)務恢復盈利，故終止這一耗資甚靡的測試”。

遠程醫(yī)療服務：Amazon Care

Amazon Care是亞馬遜于2019年推出的一項遠程醫(yī)療服務系統，是該公司進軍醫(yī)療保健行業(yè)的一次重要嘗試。該項目最初在西雅圖地區(qū)向亞馬遜員工及其家屬試行開放。此后，它迅速擴張，為50個州提供線上服務，并在至少七個城市提供現場服務。

亞馬遜意在將此項目打造成一個典型的To B業(yè)務，大型企業(yè)雇主成為其主要合作伙伴，而公司雇員則是其服務對象。

然而，Amazon Care終究難以在雇主群體中站穩(wěn)腳跟，并于8月宣布在年末徹底停止運維。該項目負責人對此解釋：其不具備服務上的完整性，也缺乏長期運行的能力，“不能為企業(yè)客戶提供正確的長期解決方案”。

值得注意的是，Amazon Care與上文中提及的GC智庫有著千絲萬縷的聯系。Business Insider分析，該項目的雛形由GC秘密研發(fā)，而當研究中心的成果突然轉移至亞馬遜的商業(yè)部門手中時，這些實際運營者其實并不愿意接收。前GC人士指出，GC的“絕密屬性”引發(fā)了亞馬遜內部的緊張局勢和Amazon Care的全面失敗。

02 誰被大洗牌？

相對于遭遇大幅壓縮的設備與服務部門，亞馬遜實體銷售門店的遭遇則并非簡單的“裁撤”，而是更具有“代際更迭”、“重新發(fā)牌”的意味。受到2022年業(yè)務調整波及的實體零售部門包括星級商店、快閃店以及實體書店。

實體書店：Amazon Books

亞馬遜實體書店業(yè)務肇始于2015年。作為亞馬遜開展O2O模式的早期嘗試，Amazon Books迥別于傳統書店，而更像是一家體驗店，本質上是亞馬遜線上零售的一種線下延伸，使消費者有實體渠道接觸亞馬遜的各種產品。

創(chuàng)建實體書店的動機是多元的。一方面，伴隨著kindle銷售量的連年下滑和實體書市場的復興，亞馬遜有意重新布局其圖書銷售體系，以實體書銷售作為緩解線上書商和電子書市場頹勢的措施。另一方面，實體書店本身也具有多種無可替代的現實功能——制造營銷噱頭 （Amazon Books的開業(yè)爆滿為亞馬遜賺取了巨大關注度） 、制造不測驚喜、產生連帶銷售等。

自2015年始，Amazon Books奉行相對穩(wěn)健的擴展戰(zhàn)略，以每年1-10家的速度緩慢推進全美布局。至2021年，共有24家門店。

然而，早在2017年，便有分析指出，該項目“幾乎完全無法產生收入”，線下書店對營業(yè)額的拉動極為有限，只能充當Prime會員歇腳看書的場所，“非會員根本毫無入店消費的可信理由”。

此外，亞馬遜進軍線下市場的行動，也被傳統連鎖書店視為繼2007年貝佐斯“先斬后奏”地壟斷了電子書定價權之后，“亞馬遜對傳統書商的最大挑釁”。2017年，130余家社區(qū)書商聯合起來，和英國公益性公司BOOKSHOP進行合作，建設了龐大的“反亞馬遜”陣營。新的平臺號稱“提供一種具有社會意識的亞馬遜替代品，允許讀者在支持當地獨立書商的同時在線購買圖書”。

內外交困之下，Amazon Books項目長期陷于后繼乏力的窘境，并于今年同快閃店、星級商店一道見證了自己商業(yè)生涯的終結。

快閃店：Amazon Pop Up

繼邁出實體書店的“大膽一步”后，亞馬遜緊接著在2016年開始正式推廣自己的快閃店項目，主營亞馬遜的電子產品。

正如實體書店那樣，快閃店計劃也是在市場動向和貝佐斯本人“進取主義”的多重影響下形成的復雜產物：

在Target和沃爾瑪等大型零售商于2012年“驅逐”亞馬遜設備后，其充分認識到獨立線下渠道對其電子產品零售的重要性。 這是對蘋果商店的某種效仿，旨在與其競爭。蘋果公司通過其時尚的零售店構建了可靠的客戶關系，而亞馬遜也試圖將強大的在線平臺和實體門店組合在一起，從而創(chuàng)造一種深度的用戶依賴。 這是對2013年Echo線下試推廣時成功經驗的復刻。消息人士稱，亞馬遜在2013年開發(fā)Echo時曾小范圍采用快閃店概念，因為這是一種讓人們得以具身感知技術力的方式——尤其是像Echo這樣不尋常的新設備。

早在2013年，亞馬遜便秘密地在加州進行試點，至2016年8月公開宣稱該項目時，亞馬遜在美國已擁有16家快閃店，而在隨后的一年間這個數字迅速攀升至50家。在其2017年8月斥巨資收購Whole Foods后，這些快閃店更是迅速遍及位于美國、加拿大和英國的470家Whole Foods商店中。這種快速擴張遍及全球，在東京、倫敦、柏林這樣的國際都會中都可見到kindle專柜的身影。其速度和規(guī)模一時令人咂舌。

不過，2019年，伴隨著Amazon Go、4-star store的面世，快閃店喪失了其在亞馬遜線下項目中的競爭力。同年年中，全美87家快閃店關閉，其商業(yè)資源轉而被用于發(fā)展線下書店和星級商店。

然而，2020年初，新的轉折再次降臨。亞馬遜低調公布快閃店“轉型復活”，將變?yōu)橹鞔蝮w驗感的“主題呈現式”、而非過往“攤位式”的“新快閃”。芭比娃娃的50周年紀念、漫威的復仇者聯盟、迪士尼的假日慶典等，都成為這個新概念實體項目招徠顧客的內容。但即使轉型，新式快閃的數目也未能達到其過往峰值的五分之一，變?yōu)閬嗰R遜線下戰(zhàn)略的邊緣對象。

星級商店：Amazon 4-star store

2018年，在相繼部署實體書店和Amazon Go這兩大線下項目之后，亞馬遜趁勢推出了“4-star store”這一企劃，并在紐約市的新興地段開設了第一家門店。正如其名，只有在亞馬遜線上評級超過四星，或是那些雖未獲得評價但卻顯著受到消費者歡迎的商品 （如獨家商品、地區(qū)熱銷、心愿單爆品等） ，才會被甄選入這家店。

在商業(yè)邏輯上，星級商店同實體書店有很大相似之處，即以線上平臺的銷售數據為基石，反映客戶“購買什么以及喜歡什么”的真實市場需要，并最終反哺亞馬遜的Prime會員業(yè)務。

同為該公司的線下零售布局的一個組成部分，Amazon Go和4-star store之間亦存在著差異化的經營目標：前者主打“即時滿足”，以優(yōu)質快消品和無人支付為賣點；后者則旨在打造品牌，增加銷售渠道，同時也擴大可觸及客群。

在短短的四年間，星級商店由紐約鋪展至全美，多達33家。零售業(yè)務執(zhí)行官 Richard Lim在2021年時還頗有信心地表示：“亞馬遜的一個主要動機和雄心是試圖更好地了解物理世界和數字世界如何相互作用”。然而不到一年，伴隨著68家線下店的突然集體覆滅，星級商店也未能幸免，其宏偉藍圖似乎已經淪為沉疴。

Retail Tech News分析稱，亞馬遜線下店的關閉潮并非全然消極。事實上，過往的數年間，上述三個項目有效幫助亞馬遜發(fā)展了更多的Prime會員，如今會員留存率已趨飽和。該戰(zhàn)略目的的實現，使得繼續(xù)維持舊的線下業(yè)務“無利可圖”。

但更多的分析則指出，上述項目的失敗或許并不體面，而是源于亞馬遜線下門店極為糟糕的銷售表現。

據財報顯示，亞馬遜實體店2021年的整體銷售額低于2018年。而實體零售銷售額在亞馬遜今年前三個季度的總收入中分別只占3%、3.8%和3.7% （這個數字在2018年時是6%左右） ，其銷售增長明顯落后于公司的整體零售業(yè)務。而這一小部分所剩無幾的營收，又主要來自該公司旗下的Whole Foods子公司。書店、快閃店與星級店則貢獻微小。

亞馬遜實體前零售副總裁11月初的突然離職和貝佐斯心腹Dilip Kumar的上臺，證實了亞馬遜內部對線下戰(zhàn)略的重大調整——線下業(yè)務不會消失，而是轉向Amazon Go （無人零售） 、Amazon Style （智能服裝零售） 、Amazon Fresh （生鮮食雜） 這些新項目。

此外，亞馬遜稱其仍然致力于建立長期的實體零售概念和技術，并將繼續(xù)專注于開發(fā)配套的零售智能技術，如Just Walk Out無人收銀、 Amazon One掌紋掃描付款、Dash Carts購物車傳感結賬等。這些信息表明，線下零售業(yè)務的緊縮并非“扔掉底牌”，而是“再次洗牌”和“重新發(fā)牌”。

03 誰被優(yōu)化？

設備與服務部門、線下零售業(yè)務雖然表現不盡人意，但卻并非亞馬遜的核心業(yè)務。相形之下，亞馬遜的傳統支柱——在線商店業(yè)務的增長持續(xù)放緩，可能才是真正影響金融市場投資信心的關鍵問題。

受大通脹引發(fā)的居民支出緊縮、后疫情消費反彈期的結束，以及海外競爭對手的擠兌等因素影響，亞馬遜的零售業(yè)務受挫明顯。

10月28日，最新出爐的亞馬遜第三季度財報顯示，今年三季度，凈銷售額為1271.01億美元，同比增長15%；凈利潤為28.72億美元，與去年同期的31.56億美元相比下降9%；運營利潤為25.25億美元，與去年同期的48.52億美元相比大幅下降。

其中，來自于在線商店的凈銷售額為534.89億美元，與去年同期相比增長7%。在上一季度 （2022年Q2） ，其在線商店的凈銷售額為508.55億美元，同比下跌4%；2022年第一季度，在線商店的凈銷售額則為511.29億美元，同比下跌3%；這兩個季度與2021年的前兩個季度相比，略有下降，擴張乏力。

而倒回2021年，作為亞馬遜電商業(yè)務中占比最高的在線商店業(yè)務收入，就開始出現增長趨緩，到2021年Q4時，該項收入為660.75億美元，同比增長僅1%。

而就在上周五，隸屬于亞馬遜零售部門的自有品牌團隊向賣家/供應商下發(fā)了兩個項目停止的通知：一是“品牌加速器”，二是“授權品牌”。

據悉，亞馬遜在通知中稱，經過慎重的評估，即將全面停止面向第三方賣家以及零售供應商的加速器計劃。與此同時，也將停止面向亞馬遜第三方銷售伙伴的授權品牌項目。

品牌加速器計劃是亞馬遜于2019年推出的自有品牌項目，旨在讓第三方賣家成為“亞馬遜品牌家族 （Amazon family of brands） ”的一部分，為賣家 （尤其是品牌商和制造商） 提供綜合性扶持，涵蓋選品、運營、流量等多種維度。入選該計劃的賣家可以使用亞馬遜的品牌進行推廣，且可以在競爭對手的listing正下方推廣自己的品牌。

而授權品牌項目則是亞馬遜將自有品牌 （包含UMI、eono、Hikaro、Find這四個品牌） 授權給第三方賣家，由賣家供貨，亞馬遜品牌團隊負責推廣，給予選品、運營、流量等多種維度的資源扶持。

這兩個項目的終止，無疑是亞馬遜在對自有品牌業(yè)務進行收縮。

“在‘勒緊褲腰帶過日子’的時期里，就像CEO賈西所言，亞馬遜必定會優(yōu)先考慮對客戶和公司長期發(fā)展有益的業(yè)務部分，而其他非盈利業(yè)務、雞肋業(yè)務自然是裁撤的集中地帶?！币晃粯I(yè)內人士指出，無論是“品牌加速器”，還是“授權品牌”，自2019年開始運行以來，都沒能掀起多大的波瀾，“很多合作的供應商都反饋‘項目做得不好’、‘停了就停了’”。

此外還有知情人士透露，包括AmazonBasics在內的亞馬遜核心自有品牌也面臨著小范圍的優(yōu)化、精簡調整，已有工廠供應商表示收到了不再下訂單的通知。

據悉，亞馬遜于2009年推出了自有品牌——AmazonBasics和Pinzon，前者主營消費電子產品，后者主營日常家居用品。多年來，亞馬遜一直在加大對自有品牌創(chuàng)建的投入力度，至今已經100多個，涉及食品和飲料、汽車、服裝和電子產品等行業(yè)。近年來，隨著業(yè)務規(guī)模的擴大，亞馬遜自有品牌業(yè)務還成為了幾起反壟斷調查的對象。

“無論是出于第三方賣家指控亞馬遜自有品牌與自己搶生意，還是由于自有品牌產品線擴張過多而導致的局部低效，砍掉部分冗余線條、賣得不好的產品線，也是可想而知的?！鄙鲜鲋槿耸恐赋觥?/p>

“各種跡象表明，亞馬遜可能會經歷一個類似于2001年的低谷階段，以零售為代表的諸多業(yè)務正在面臨衰退?！庇型饷娇偨Y道。

“今天依然是第一天！”

這句話是貝索斯曾一直用來警醒亞馬遜員工的話。他將亞馬遜的辦公大樓也命名為“第一天”。如果你翻看從2009年到2020年的股東信，會發(fā)現每一封的結尾也都寫著：今天依然是“第一天”。

“第二天是停滯不動的。隨之而來的便是故步自封。往后展開的，便是慘不忍睹、痛徹心扉的衰退。繼續(xù)下去，便是死亡。正因如此，每一天，都是第一天?！必愖羲惯@樣解釋。

然而，在經歷著當下的全球性大衰退時，除了阻止“第二天”的到來，亞馬遜還要考慮怎樣在大裁員的同時維持穩(wěn)定。

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