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天天快訊:GitLab CEO:全員遠(yuǎn)程辦公是如何實(shí)現(xiàn)的? 2023-03-28 08:47:16  來源:36氪

2013年,德米特里·扎波羅熱茨(Dmitriy Zaporozhets)和我決定圍繞GitLab創(chuàng)建一家企業(yè),GitLab是德米特里設(shè)計(jì)的一款開源協(xié)作的軟件開發(fā)應(yīng)用程序,我也一直效力于此。但在那時(shí),我們并沒有打算讓這家公司成為全球最大的全員遠(yuǎn)程辦公組織之一。只不過,我們相距2000公里——他住在烏克蘭,我住在荷蘭,而我們的第一個(gè)雇員住在塞爾維亞。我們幾個(gè)人都不想搬家,于是GitLab就從一支分散于世界各地的小團(tuán)隊(duì)開始,邁上了公司成長(zhǎng)之路。

后來,我們又招募了幾位住在荷蘭的團(tuán)隊(duì)成員,增員之初,我的住所就是我們的辦公室。他們幾個(gè)人每天早上過來,我們并肩寫代碼,之后他們各自回家。但在幾天內(nèi)我們就意識(shí)到,我們并不需要同地辦公也能有效工作,于是這支隊(duì)伍分散開來。

2015年,我們參加了創(chuàng)業(yè)孵化器Y Combinator的訓(xùn)練營(yíng),并準(zhǔn)備將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到美國(guó)。我們的投資者很支持,但建議我們?cè)诿绹?guó)設(shè)立一個(gè)總部,理由是盡管我們的工程師可以在任何地點(diǎn)辦公,但銷售和財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)恐怕難以如此。我搬到了舊金山灣區(qū),我們?cè)谀抢镌O(shè)立了一處辦公室。同樣,新成員起初會(huì)進(jìn)辦公室,但幾天后還是各自回家或是去其他地方辦公了。我們又一次發(fā)現(xiàn),對(duì)于我們來說,要打造并推廣一款卓越的產(chǎn)品,未必一定要所有人都在同一個(gè)地點(diǎn)辦公。德米特里和我正式?jīng)Q定:GitLab將成為一家全員遠(yuǎn)程辦公企業(yè)。


(相關(guān)資料圖)

如今,我們有2000多名團(tuán)隊(duì)成員,分布在全球約60個(gè)國(guó)家和地區(qū)。我們沒有置備辦公室,也沒有租用任何辦公空間,我們相信,我們很早就采用全員遠(yuǎn)程辦公模式的做法,幫助公司實(shí)現(xiàn)了更好的全面發(fā)展和規(guī)模拓展。

遠(yuǎn)在新冠大流行促使其他機(jī)構(gòu)加速轉(zhuǎn)向遠(yuǎn)程辦公之前,我們就全面支持虛擬協(xié)作,并開發(fā)了各類最佳實(shí)踐。我們摸索出諸多經(jīng)驗(yàn):成功取決于產(chǎn)出的結(jié)果,而非投入了多少;要讓所有團(tuán)隊(duì)成員有一致的規(guī)范和價(jià)值觀;要確保政策和流程被公開、持續(xù)地記錄下來;還要加強(qiáng)自我管理和人力管理技能。這樣做的結(jié)果是,我們能夠聘用世界各地的頂級(jí)人才并充分發(fā)揮員工的聰明才智,在截至2022年10月31日的財(cái)季里,GitLab收入達(dá)1.13億美元,同比增長(zhǎng)69%。如今,在其他企業(yè)和初創(chuàng)公司嘗試全員遠(yuǎn)程辦公之際,我們很想分享我們的經(jīng)驗(yàn)。

產(chǎn)出,而非投入

我們把GitLab當(dāng)作協(xié)作平臺(tái),依托其寫代碼、檢查新代碼、排除故障、啟動(dòng)新程序并監(jiān)視代碼的樣子并非難以想象。管理人員創(chuàng)建項(xiàng)目,我們管每一個(gè)項(xiàng)目叫一個(gè)“里程碑”(milestone),每一個(gè)里程碑下,有具體任務(wù),即“事項(xiàng)”(issue)需要完成。這些事項(xiàng)會(huì)被分配到個(gè)人,或者通過“合并請(qǐng)求”分配給多位團(tuán)隊(duì)成員,被分配出去的任務(wù)會(huì)被標(biāo)記為“進(jìn)行中的工作”。各同事會(huì)協(xié)調(diào)推進(jìn)“事項(xiàng)”,在他們認(rèn)為任務(wù)已完成后,便會(huì)“登記”(stage)并“提交”(commit)。隨后,這些代碼會(huì)經(jīng)過一系列診斷,測(cè)試其準(zhǔn)確性、安全性和性能。若通過測(cè)試,代碼將被啟用,我們還會(huì)持續(xù)追蹤代碼的表現(xiàn)。若發(fā)現(xiàn)問題,團(tuán)隊(duì)會(huì)迭代解決方案。全部的工作記錄會(huì)被保留,供所有人查看參考。

德米特里最初版本的GitLab是一個(gè)開源工具,使用它的程序員會(huì)貢獻(xiàn)底層代碼。我加入的目的是,開發(fā)一個(gè)更穩(wěn)健的版本向企業(yè)出售。2014年,我們轉(zhuǎn)變了業(yè)務(wù)模式,以付費(fèi)解決方案為主,同時(shí)將核心工具免費(fèi)留給了所有人。正是從那時(shí)起,我們開始招聘更多的員工。

我承認(rèn),當(dāng)最初的幾位荷蘭員工不再進(jìn)我為大家精心裝飾的家庭辦公室時(shí),我是有些擔(dān)心的。是座椅不夠舒服嗎?零食不好吃?還是我忘記洗澡了?同事們一再告訴我,原因在于他們自身,不在我:他們?cè)谧约旱姆孔永?、自由安排時(shí)間且不用通勤時(shí),效率會(huì)更高。我們有各種溝通、協(xié)作,甚至建立融洽關(guān)系所需的工具:Slack、Zoom、webcams、Google Docs,當(dāng)然還有GitLab。對(duì)德米特里和我而言什么最重要呢?進(jìn)展和結(jié)果。成功不是用待在辦公室的小時(shí)數(shù)之類的投入量來衡量的,衡量成功的是產(chǎn)出——是我們實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。

如今在GitLab,我和管理團(tuán)隊(duì)一起設(shè)定每個(gè)季度的公司目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果(OKR),由相關(guān)團(tuán)隊(duì)自行決定他們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。每個(gè)團(tuán)隊(duì)確定自己的OKR以及行動(dòng)任務(wù)的分配方式后,每位成員會(huì)自行安排時(shí)間和地點(diǎn)完成工作。

我們不會(huì)考核出勤時(shí)間,只關(guān)注那些對(duì)各部門而言最重要的指標(biāo)。對(duì)銷售人員來說,我們關(guān)注銷售總額和客戶滿意度;對(duì)于客戶支持人員,我們考核他們的反應(yīng)速度和解決問題的時(shí)間;軟件工程師則是開發(fā)和部署的速度。有趣的是,當(dāng)初我們決定開始考核工程師在1個(gè)月內(nèi)所能完成的任務(wù)量——我們稱之為“交付數(shù)”(ship),而不再考核他們完成完整項(xiàng)目的總數(shù)時(shí),許多人告訴我們,他們可以把工作分解成更小的單元,來模擬結(jié)果。我們讓他們放手去做,結(jié)果零敲碎打的方法反倒產(chǎn)生了更快更好的結(jié)果。

文化共識(shí)

我們?cè)u(píng)估員工表現(xiàn)的另一種方式是看他們是否適應(yīng)在GitLab平臺(tái)上工作,以及對(duì)公司價(jià)值觀的維護(hù)程度,因?yàn)楣沧R(shí)很重要,對(duì)于一家成長(zhǎng)迅速且完全依靠遠(yuǎn)程辦公的機(jī)構(gòu)而言尤其如此。

每一家企業(yè)的文化都離不開規(guī)范和價(jià)值觀。規(guī)范是指那些指導(dǎo)工作如何完成、同事如何交流之類的政策和做法。價(jià)值觀則是企業(yè)看重什么。GitLab的兩大價(jià)值觀是結(jié)果和迭代。

GitLab手冊(cè)記錄并反映了我們的文化。它是一個(gè)不斷擴(kuò)充的線上百科全書,包含2000多個(gè)網(wǎng)頁(yè)的信息。上面有對(duì)基本問題的回答,比如“如何創(chuàng)建合并請(qǐng)求?”“如何提交費(fèi)用報(bào)銷單?”還有一份清單,列出了22種強(qiáng)化公司價(jià)值觀的方式:比如只晉升支持價(jià)值觀建設(shè)的員工;清單中還包括一份公司歌本,里面有各種改編歌曲,其中一首名叫《你就是迭代》(You’re the Iteration),依照芝加哥樂隊(duì)(Chicago)的《你就是靈感》(You’re the Inspiration)的曲調(diào)改編而來,我們經(jīng)常在卡拉OK團(tuán)建夜大唱這首歌。

我和其他高管也會(huì)踐行我們宣講的內(nèi)容。進(jìn)入這份手冊(cè)的團(tuán)隊(duì)部分,點(diǎn)擊我的圖片和“查看”鏈接,你不僅能夠看到我的簡(jiǎn)介,還列有一連串我的缺點(diǎn)(并附有說明,我會(huì)在什么時(shí)候曝露這些缺點(diǎn),或是指出來哪些缺點(diǎn)是我尚未注意到的),有我的直接下屬寫給大家的建議,比如工作中該如何與我相處,如何安排與我的一對(duì)一會(huì)面,還有我的日常會(huì)議時(shí)間表——我的日常會(huì)議中包括每月“迭代”的辦公時(shí)間,在這段時(shí)間里,我會(huì)通過虛擬會(huì)議與幾乎所有員工進(jìn)行溝通,討論如何在漸進(jìn)式創(chuàng)新,以及縮小項(xiàng)目范圍以便加快交付速度方面做得更好。

對(duì)于分散辦公的一大擔(dān)心在于,由于不處于同一辦公地點(diǎn),人們無法隨時(shí)向身邊的人問問題,同事之間將錯(cuò)失相互學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。員工手冊(cè)幫助我們解決了這個(gè)問題,因?yàn)槭謨?cè)中提供了所有人都可以隨時(shí)查看的單一真實(shí)信息來源。盡管我們的員工無法隨時(shí)去同事辦公室求助,但他們可以查詢這份及時(shí)更新、共同編輯的資料,找到自己需要的答案。

如果手冊(cè)里沒有他們需要的內(nèi)容,下一步便是通過Slack或Zoom與同事合作理解或找出正確的信息或行動(dòng)方案,之后將這些加入手冊(cè)。短期來看,這需要耗費(fèi)一些時(shí)間和精力,但會(huì)帶來巨大的長(zhǎng)期好處。

GitLab很幸運(yùn)能夠從一開始就這樣做。采用同地辦公模式的初創(chuàng)企業(yè),文化往往會(huì)以非正式的方式逐漸形成并傳播。但隨著組織拓展到更多辦公地點(diǎn)、更多城市和國(guó)家,正式的文件記錄以及對(duì)規(guī)范和價(jià)值觀的強(qiáng)化會(huì)更為重要。許多公司在這一轉(zhuǎn)型過程中舉步維艱,而我們從不需要經(jīng)歷這樣的轉(zhuǎn)變。我們一直都知道該如何確保這支分散于各處的團(tuán)隊(duì)保持步調(diào)一致。

開放一切

GitLab之所以會(huì)傾向分散辦公,并將保持透明作為核心價(jià)值觀之一,主要是因?yàn)槲覀児ぞ咦陨淼拈_源性質(zhì)。從最初,德米特里就希望人人都能看到代碼且人人都可以繼續(xù)編寫它,每個(gè)季度我們都有數(shù)百個(gè)來自社群愛好者的貢獻(xiàn)。由于不設(shè)置辦公室,外部合作者包括高盛(Goldman Sachs)、T-Mobile和洛克希德馬?。↙ockheed Martin)這樣的客戶,與GitLab的團(tuán)隊(duì)成員置身公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,我們通過同一個(gè)線上工作環(huán)境連接彼此,這提高了軟件合作開發(fā)的效率。

而且我們對(duì)大部分公司信息都保持開放,我們公布了一份詳細(xì)的清單,列出我們不愿或是無法分享的信息。我們默認(rèn)公開一切,并且會(huì)明確指出例外情況。員工手冊(cè)就是一例,這個(gè)線上手冊(cè)中的所有內(nèi)容均向所有人公開:編程規(guī)則、歌本、我的缺點(diǎn)等等。因此,用這份手冊(cè)解決問題的人并不局限于GitLab團(tuán)隊(duì)成員。公司之外的許多人,特別是軟件開發(fā)從業(yè)者曾告訴我們,他們?cè)谀稠?xiàng)任務(wù)推進(jìn)不下去的時(shí)候,他們常常會(huì)用問題外加“GitLab手冊(cè)”做關(guān)鍵詞在谷歌搜索,希望我們的政策和做法能夠幫到他們——或至少能帶給他們一些靈感。

對(duì)公開透明的堅(jiān)持幫助我們贏得了客戶、投資者和人才,因?yàn)檫@帶來了信任。人們明白,由于如此透明公開,我們值得信賴,能夠幫助他們排憂解難、提供解決方案。例如,我們?cè)谑謨?cè)中公布了產(chǎn)品路線圖,所有人都能看到未來即將發(fā)布的產(chǎn)品。如果你在谷歌上搜索“GitLab onboarding(GitLab新員工入職)”,你會(huì)看到這一過程有200個(gè)步驟——有個(gè)人、管理者和公司其他人需要完成的任務(wù)。申請(qǐng)者和新員工告訴我們,他們很高興能夠確切地知道我們對(duì)他們有些什么期待。在為公司產(chǎn)品工作時(shí),所有團(tuán)隊(duì)成員均可查看其他人的合并請(qǐng)求、事項(xiàng)和已提交內(nèi)容。

我們經(jīng)常提到,要允許短板的存在——要允許別人指出來。無論距離遠(yuǎn)近,如果有同事看到你的代碼并提出改善建議,不要感覺受到了冒犯。要敞開胸懷。我們鼓勵(lì)移交正在進(jìn)行的工作,以便更頻繁地改善。

最近,我們還推出了名為“關(guān)鍵會(huì)議”的活動(dòng):我們要求每個(gè)部門在虛擬會(huì)議上就季度OKR、關(guān)鍵指標(biāo)的進(jìn)展情況,以及主要任務(wù)進(jìn)行陳述,聽眾不僅包括高管團(tuán)隊(duì),還有公司其他團(tuán)隊(duì)和跨職能部門的同事。我們會(huì)提前發(fā)布會(huì)議議程,人們會(huì)提交他們的問題。有些人在線上同步參加,也有人聽回放,這個(gè)會(huì)議能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)融合,而不是各自為戰(zhàn)。

卓越管理

無論你是領(lǐng)導(dǎo)一支面對(duì)面的團(tuán)隊(duì),還是全員遠(yuǎn)程辦公團(tuán)隊(duì),若想成為一名卓越的管理者,許多規(guī)則都是相通的。首先是要示范并鼓勵(lì)“自我管理”——我們稱之為“成為個(gè)人的管理者”。我們聘請(qǐng)并培訓(xùn)具備主觀能動(dòng)性的員工,他們既能在遠(yuǎn)程辦公時(shí)自主把握工作,又能與團(tuán)隊(duì)積極互動(dòng)。

我們希望公司所有中高層都定期與員工召開團(tuán)隊(duì)會(huì)議或一對(duì)一會(huì)面,還要求他們?cè)赟lack和Zoom上對(duì)同事隨時(shí)敞開大門。以過于忙碌的面孔示人并不值得驕傲。非正式的交流很重要,對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)尤其如此,因此我們都應(yīng)該騰出時(shí)間進(jìn)行交流。實(shí)際上,一位在以色列的同事推廣了一個(gè)“咖啡時(shí)間”的概念——與一名同事安排一個(gè)不設(shè)議題的簡(jiǎn)短虛擬會(huì)議,就像在電梯間或是飲水機(jī)旁那樣,自然展開話題隨便聊聊。這已成為GitLab多年來的慣用做法。

我們也鼓勵(lì)當(dāng)面交流。不同團(tuán)隊(duì)見面的頻率各不相同,但每個(gè)季度的第一個(gè)月,我們都要求各團(tuán)隊(duì)使用“聚會(huì)資金”與另一名團(tuán)隊(duì)成員見面或在線上碰面。疫情前,全公司每年會(huì)在開普敦或新奧爾良之類的地方舉辦一次為期一周、以戰(zhàn)略規(guī)劃和團(tuán)建為主的研討會(huì)和各種活動(dòng)。

在某些領(lǐng)域,我們所采用的最佳實(shí)踐與其他為員工著想的企業(yè)并無二致。比如,我們幫助團(tuán)隊(duì)成員設(shè)計(jì)正規(guī)的職業(yè)和成長(zhǎng)規(guī)劃。這讓哪怕是距離我們最遙遠(yuǎn)的員工都感覺心系公司、安全在握。在其他管理領(lǐng)域,我們則在建立新標(biāo)準(zhǔn)。以團(tuán)隊(duì)會(huì)議為例,我們的大多數(shù)會(huì)議只有25分鐘,這迫使我們提高效率。會(huì)議記錄由所有人在Google Doc上實(shí)時(shí)合作完成,這樣做有助于明確所討論的執(zhí)行內(nèi)容,也便于未出席會(huì)議者更清晰地了解會(huì)議內(nèi)容。我們將這些和其他很多想法提煉總結(jié)出來,創(chuàng)建了我們稱之為“TeamOps”的模型,并開放這個(gè)模型,供任何希望改善并加快合作決策和執(zhí)行的機(jī)構(gòu)(它們可能采取遠(yuǎn)程辦公、混合辦公或同地點(diǎn)辦公模式)參考。自2022年10月起,我們還開始向外部提供TeamOps認(rèn)證。

如今,很多以知識(shí)為業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的公司在考慮后疫情時(shí)代的運(yùn)作方式,令我意外的是,很多公司仍堅(jiān)持要求員工全天或部分時(shí)間返回辦公室,完全不顧疫情封鎖期間工作效率大幅提升的事實(shí)。

依我看來,在業(yè)務(wù)還沒走出單個(gè)房間之前,面對(duì)面的工作方式尚且有效。一旦拓展到其他樓層、其他辦公地點(diǎn),工作無論如何都會(huì)更為虛擬化。而混合辦公模式則是兼具兩者之短,因?yàn)樗谶M(jìn)入辦公室工作的人與虛擬辦公者之間劃出了一道鴻溝。我相信我們都會(huì)承認(rèn),當(dāng)會(huì)議中有一半的人在辦公室、一半的人在Zoom時(shí),通常效果都是一塌糊涂。

在GitLab,我們相信,技術(shù)賦能的分散團(tuán)隊(duì)是知識(shí)性企業(yè)未來的工作方式。我們已經(jīng)能夠聘請(qǐng)全球各地的卓越人才,還能為員工提供更靈活、更有效的團(tuán)隊(duì)合作,這些都將我們的企業(yè)推上了新高度。但我們的成功得益于對(duì)我前文所述原則的認(rèn)真堅(jiān)持。我們希望能有更多組織跟上我們的腳步,學(xué)會(huì)如何有效地實(shí)現(xiàn)全員遠(yuǎn)程辦公。

西德·西布蘭迪(Sid Sijbrandij)| 文

孫莉莉 | 譯時(shí)青靖 | 校廖琦菁 | 編輯

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